领导力没有终点，这四个技巧助你成功变革团队！

五分钟get一个管理小技巧

医疗行业正遭遇颠覆式变革，深化医改举措正一路向前。

无论是高质量发展，还是持续更新的科室建设要求，科主任都是医院的中流砥柱。他们既是科室的技术骨干，又是行政管理者，既要握住医改脉搏，又要洞察专业动态，还要深入管理本质，探索科室卓越发展之道。

科主任如何凭借领导力带好团队，增强团队凝聚力？如何完成工作任务，达成更高绩效？其实，在实施领导力变革中，可以运用以下几个技巧来帮助推动变革团队的成功。

01“推拉”模式

众所周知，影响力是用一种别人乐于接受的方式，改变他人思想和行动的能力。影响力又被解释为战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标的说服力以及合作的影响力等。

传统的管理模式中，领导常常处在这样的位置：领导在前面，是智慧、权威，是一种“拉力”，拉着员工前进，向高点攀登，进行改进。

成功的变革领导者首先会让员工感觉自己和领导是平等的，领导站在员工的后面，以“推”的动作和员工共同向某个目标或愿景迈进。这时，员工各方面的主观能动性会被充分调动，与领导共进退。

使用“推”的力量时，被推的一方会占据更多的空间，主动性更强，员工也能够主动推进变革，采取措施。领导给予员工支持，不是跑在前面，也不是完全让员工自己去解决问题。这样一来，员工知道领导站在自己身后，系统的力量会帮助他们前进。

使用“拉”的力量时，情况正好相反。这时被拉的一方会给另一方让出空间，“拉”的力量需要领导在前。在实际的变革工作中，在项目推进之初是需要这种力量的，需要领导用“拉力”引领员工，为了共同的目标愿景制订合理的计划；当项目走上正轨，这时领导应逐渐减弱“拉”的力量，并逐步转变为“推力”。

合理、平衡地使用这两种力量，才能形成有效的领导。

02变革曲线——变革过程不可能一蹴而就

变革不是一蹴而就的，它需要一个过程。变革曲线是一个理解个体转变和组织变革过程的常用模型（见图20-3），它的功能很强大，可以帮助领导者预测个体将对组织变革有何反应，这样就可以帮助全体组织成员完成自身转变，并确保他们在转变时得到最需要的支持。

在第一阶段，组织遇到变革的机会，变革领导者需要了解组织成员不改变或者不想改变的原因是什么。

第二阶段是抵制阶段，组织成员和变革领导者会产生冲突、矛盾，生产力会有所下降，或者组织成员不再关注患者安全。这一阶段要使用我们之前讨论过的方法和技巧推动变革，带领抵制的组织成员走出这一阶段。

第三阶段是尝试改变的阶段，组织成员不断探索改变带来的益处或不同。第四阶段是认可投入阶段，变革领导者需要在这一阶段统一组织成员推动变革的行为，对相关人员进行培训，必要时形成规章制度、操作标准，形成新的现状。

在第四阶段，变革领导者需要关注每个人的意识状态，有针对性地采用不同方法引导他们。当然，在一个新的现状产生后，这一现状在一段时间后也会变成需要变革的现状，我们需要不断利用变革曲线，对团队进行持续辅导，组织变革是透过一次一人的转变逐渐完成的。

03ADKAR模型——推动人们经历变革

ADKAR是一种有效沟通的工具，我们需要持续地利用这一工具加强沟通，还可借助ADKAR的评估功能，在变革开始前对其准备就绪的程度进行评估，也可在变革过程中进行评估。

评估时应注意以下事项：

1. 每一项的评分低于3分时，要停下来，通过观察对方的情绪、面部表情、语言、肢体动作来判断对方的真实反应；

2. 不要随意推测每个人的想法，一定要去谈；

3. 找到项目中个人关注的重点，或与大的项目目标相结合；

4. 通过交谈了解每个人的困惑或不解是什么；

5. 在这个过程中需要我们具备：判断能力、信息获取能力、人际互动能力，这也是此前谈过的影响力的关键能力。

04SMART——设定期望值

当你和你的员工对结果、必须达成的目标以及达成目标所需的方法和手段

有了清晰的预期时，你就打开了一条通往成功的通道（见图20-5）。我们要设定期望，这也是我们经常提到的“欲速先慢”或“磨刀不误砍柴工”。

SMART  

具体（Specific）——清晰并提供相关细节；

可测量（Measurable）——程度（深浅）、数量（多少）、效果（好坏）；

可实现（Attainable）——是否可以实现；

相关性（Relevant）——与战略方向一致，且能促进组织机构的成功；

有时间限制（Time-bound）——何时之前需要完成。

我们可以利用行动项目表（见表20-1～20-3）来设定SMART目标。

来源：健康界悦读

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