绩效主义毁了索尼？医院首次引入绩效管理，该如何做？

2006年，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章引起轰动，指出索尼失败的根本原因是1995年前后引入的绩效管理。为了有效地实施绩效管理，索尼成立了专门的管理部门，制定了非常详细的考核标准，然后根据每个人的考核结果来确定工资。这样的举动导致了绩效主义在索尼内部的迅速蔓延，最终导致了索尼的垮台。

直到今天，这篇文章仍然被很多人讨论，也让很多医院怀疑实施绩效管理的必要性。特别是很多没有实施绩效管理的医院，都陷入了这样一个问题:我们到底要不要做绩效管理?答案当然是肯定的。

因为绩效管理是医院战略目标实施和落实的重要工具，它可以帮助医院提高效率，增加员工收入，形成医院和员工的利益共同体，促进医院战略目标的实现。本文想探讨的是在医院首次引入绩效管理时该如何做。

图片来源：霍尔斯智库

首先，我们需要明确一个概念。

什么是绩效管理?

索尼的绩效主义强调评估，将员工的所有工作要素量化，并在每个细节上进行评估。在绩效考核和结果统计上花费了大量的时间和精力，却做了真正能促进医院发展的敷衍了事，表现出本末倒置的现象。在这样的管理下，大家都只关注短期利益，其引以为傲的“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”在内部逐渐消失。

曾经的先锋创新者终于成为了时代的落后者。那么索尼的绩效管理怎么样呢?是的，但不完全是。怎么了?因为绩效考核只是绩效管理的一部分。那么，我们能做些什么来改善这种结果呢?这就是绩效考核和绩效管理的区别。

那么什么是绩效管理呢?

绩效管理是组织用来确定绩效目标，评价绩效，帮助员工不断提高能力，从而实现组织战略目标的一种制度。绩效管理的完整过程包括绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效改革进入四个环节，形成一个完整的、持续改进的循环。

医院首次开展绩效管理应如何进行?

1、 实行院内分工，严格界定角色，按岗定绩，让医生简单诊疗

医院是一个复杂的组织。医院里有医生，但非医生的人更多。2017年克利夫兰诊所员工总数为52082人，其中医生3676人，占总数的7%。注册护士11889人，占总数的23%。在克利夫兰诊所，医生和护士只占工作人员的30%，其余70%是非医生和护士。虽然医生和护士是医院的关键人才，但其他工作人员也发挥着重要作用，为患者的康复提供价值。

因此，避免医生承担许多相互矛盾的责任，将他们从复杂的非医疗活动中解放出来，专注于疾病的诊断和治疗，可以大大降低医院绩效管理的难度。医生绩效评价主要集中在医疗质量评价方面，如患者满意度、手术部位感染率、住院死亡率、并发症发生率等质量指标。

在数量方面，应在一个季度或一年内对患者的最大数量进行评估和评估，这样可以更好地平衡数量短期变化的因素。医院里有多少病人?首先，质和量都不会有问题，患者之间的口碑效应会让医院有基本的人流维持生存。其次，医院还应设立营销部门，积极展示自己的成果，吸引患者到医院就诊。第三，医院要认真建立医学会，充分发挥医学会的作用。

从本质上讲，医学会是医院的营销渠道，与商业企业的经销商、代理商在本质上没有区别。市场部和医联体内部成员的数量激励可以保证医院有持续的病人，从而解决医院的生存问题。

2、严格的临床路径管理可以减少成本和医疗差错

绩效管理管理不仅仅是给人头上定指标、考核钱，更重要的是管理者从业务结构上调整，寻找质量效益、降低成本的机会。临床路径管理是对疾病诊断进行精细化、标准化、程序化的过程，使每一种疾病都按照规范的程序进行处理，使医生有诊断和治疗的依据，更重要的是减少医生个人行为的错误。

疾病诊疗的过程不是医生的随机行为，而是一系列规范行为的过程。经过这一系列诊疗行为，患者基本可以达到预期目标，医生的绩效指标也很容易完成。

3、薪酬管理与绩效管理分开，不要混淆

决定员工薪酬的因素很多，包括个人因素、医院因素、外部环境因素。员工个人因素主要是指员工的个人能力和工作匹配度，员工的个人工作表现。医院因素主要是医院的薪酬政策和医院的支付能力。

医院的薪酬政策主要是指医院相对于行业的薪酬水平，高于或低于行业的平均工资水平。最重要的外部环境是行业薪酬水平与人才供需之间的关系。当人才短缺时，医院必须提供更高的薪酬水平来招募和留住人才。

行业薪酬水平是决定医院医生、护士等各类人才薪酬水平的最关键因素。医院工作人员的工资必须根据影响工资的因素来确定，才能保证医院的基本运营能力。单纯依靠绩效因素来决定医院薪酬从根本上是错误的。绩效只是一个因素，而不是关键因素。

员工工作得到报酬，这是医院的法定义务，只要形成了工作关系，医院就必须支付工资。法律允许医院根据绩效考核给员工浮动工资，但不能完全不给工资。市场允许医院根据绩效评估来支付员工工资，而不是低薪。员工会因为低工资而流失。

绩效管理与医院的经营宗旨和发展战争战略、组织架构、年度业务计划等。绩效结果的评价标准是医院的发展战略和年度经营计划。医生的绩效指标不同于护士，后勤保障人员的绩效指标也相同，其绩效与各自的岗位和年度目标有关。绩效和薪酬之间是有关系的。

只有通过薪酬的多少来引导员工的绩效行为，使员工的个人绩效与医院的组织绩效保持一致。业绩并不能决定工资水平，工资水平有影响因素。

4、医院的流程建设和产品建设都是绩效管理行为

绩效管理不等于员工收入的变化。绩效管理的内涵与外延远不是简单的员工收入管理关系。从整体结构上审视医院的人员构成结构，调整不同人员的比例，使人员结构比处于成本最低的状态。这样的行为才是真正的绩效管理。

说到绩效管理，考虑员工收入基本上是一个病态的想法。梳理流程，使整个医院高效运转，减少员工之间协作不畅造成的工作懈怠、重复、浪费现象。医院产品体系的建设也是流程建设的一部分，只是根据疾病的临床路径，将产品的营销、销售、患者入院、患者检查、患者治疗等一系列行为用流程手段加以明确，增加了工作人员协作的便利性。

医院绩效管理是一个非常复杂的问题，不仅涉及医院整体的组织管理、流程管理和业务结构管理，还涉及医院日常的挂号、门诊、住院、治疗、手术等业务处理，以及调动各类员工的个人积极性。

根据员工的工作量来决定支付多少工资只是绩效管理的一部分。医院绩效管理需要从战略、组织架构、产品管理、流程管理、医疗联合体建设、医疗技术提升等方面逐步完善，才能实现医院整体绩效提升目标。

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