打造开创型人才团队破医药器械业务困境-工具及案例

一、打破大量厂家收入下跌支出增加的困境

医药器械公司这几年业绩普遍下跌，各项医改都在砍医药器械价格，降价压力终究传到了厂家。

厂家支出却增加了。因为经销商利润大跌缩减功能、降低费用，所以厂家开始被迫承担经销商的工作、支出。

厂家的管理要求，必然由员工落实。

中基层销售人员工作量大增，业绩考核压力增大，市场费用却在缩减。于是，没那么好管理了。

大部分公司领导稳住心神，知道应该清晰战略、明确策略、改善业务模式，让基层员工简单复制出成绩。

二、破局点：

厂家需要一批开创型人才：

A、有工作思想深度，触及业务本质，指引正确方向

B、冲锋在前，实践中清晰战略、业务模式

三、开创型人才管理工具

1、发掘、培养有工作思想深度的人才

管理工具：述职汇报

2、激励产出卓越绩效成果

工具：OKR 绩效考核

3、综合评估

工具：VPP人才评估模型(医药器械专版)

四、管理工具简短实操案例-述职汇报

1、操盘述职汇报工作的技巧性很强，上手难度低，但操盘一场优秀的述职汇报特别难。

2、以大区经理述职区域价格管理为案例：

A、述职报告模版如下

公司指导价：

区域建议价：

价格影响因素：

数据：

核算方法及规则：

B、优秀的述职汇报者

公司指导价39万。

区域建议价58万。

价格影响因素：产品性价比战略、适应病症及病人数量、地域术式手术收费、目标医院分布

产品适应骨科、创伤、肛肠科的的 13 个病症，均为 4 级手术。

广东省医院专科特色优势明显，病人集中度高，病症的4 级手术的 70%量分布在六家医院，数量为*例/年。

按照广东省术式收费标准，每例手术收入 **元，目标医院 **例/年。那么，医院采购我们的设备，58 万的费用一年就收回。

所以，39 万的定价太低了。

C、大部分公司的述职汇报结果是下面这样的：

公司指导价 39万。

区域建议价19 万。

理由：如果公司产品卖 19 万，他敢拍胸脯保证卖火。

或者：医生都说我们产品贵，降到19 万医院就买。

3、绝大部分老板会说：不用组织了，公司里的员工都不会是B 类优秀的回答，只会 C 类普通回答浪费公司时间

老板面临选择：

A、破罐子破摔长期忍受现状

B、多次述职汇报练习，并奖励优秀者，逐渐带动团队整体思想深度提升

如果你是老板，你会怎么选择？

4、难点：需要有专业人员在前三次述职汇报时给予指导，以免述职汇报都走形式主义。

五、管理工具简短实操案例-OKR 绩效考核

1、OKR绩效考核也是个操作技巧强的工作。

所以不介绍理论直接谈案例。

2、案例：某医疗器械设备厂家大区经理OKR 考核指标

A、核定大区经理价值 Value

V=（ 收入-支出）/市场容量

简单说就是：在年度市场总容量为 100 台的区域市场里，回款业绩额-各项支出的虚拟毛利越高，则大区经理价值越大。

说明：

这个价值可以是一个指标，也可以是多个指标。

案例为了简约，所以写了个单指标的 Value 标准。

Value和传统的KPI 指标有可能部分重叠。

B、对工作价值分层级、界定奖励标准

级别 ------ 价值目标 ------- 待遇

一级 ------ 300 万 ------ 底薪 1 万+ 59%价值内 0+60%完成率则提成 0.5%

二级 ------ 500 万 ------ 底薪 1.5 万+59%完成率内提成 0%+60%完成率则提成 1%

三级 ------ 1000 万 ------ 底薪 2 万+59%完成率内提成 0%+60%完成率则提成 1.5%

四级 ------ 2000 万 ------ 底薪 2.5 万+59%完成率内提成 0%+60%完成率则提成 2%

当然，可以根据公司实际情况，分更多等级及对应的价值级别

C、员工自主选择业绩目标及对应的薪酬标准。

如果员工年度实际完成 800 万

员工自主选择一级，则年度总薪资 52万

选择二级，则年度总薪资98 万

选择三级，则年度总薪资 144 万

选择四级，则年度总薪资 30 万

激励成效很明显：

员工会尽量选择自己能完成的高目标。

员工自主选择了高目标，则会不顾一切的去完成，否则负激励也很大。

D、两个难点：

“核定职位价值 Value”是个管理专业性特别强的内容，需要多年组织管理经验。

“对工作价值分层级、界定奖励标准”是有一定的专业度要求的内容，需要财务细致测算。

六、管理工具-VPP 人才评估(医药器械专版)

1、一个员工，绩效卓越，想的很深，专业度高，是不是公司需要的开创性人才呢？

很多人觉得是。

但实际不一定。

他可能不认可公司文化。公司文化要求节俭，他觉得公司克扣。公司文化要求服务高端大气上档次，他觉得公司浪费。散播流言蜚语，负面影响很大。

他也可能不分享工作经验，不懂得管理。

于是，需要VPP人才评估工具做全面评估。

2、医疗VPP人才评估模型基本介绍

医疗VPP人才评估模型，基于高专业度、高自主性、高人力价值产出三个特征，以思想指引、带团队、做事情为基础，提炼医疗行业上百家成功经验，提炼的人才测评模型，特别适用于高学历人群、知识型公司。

评估项目包括价值贡献（ value）、绩效能力（performance）、潜力（potentiality）三个大类的九个细分项。

3、评估项目内在关系

A、价值贡献（ value）评估

以对公司贡献价值结果为标准，评估人才综合能力。

B、绩效能力（performance）评估

工作内容能力评估，是价值贡献的四个支柱。

根据医疗行业高学历、高自主性的特征，凝聚出商业意识、文化理念、团队建设、管理系统四个评估内容，从而使得人才能力评估简约而有效。

C、潜力（potentiality）评估

医疗行业人才专业化高、自主性强，需要发挥人才的主观能动性、有智慧的做事情。

市面流传人才评估模型大都偏向制造业、零售业，潜力评估重点在于韧性、沟通，即事情不难，产生差异的点在于员工耐得住、会做人。

医疗行业人才与制造业零售业人才有巨大差异，市面上急需医疗行业的测评模型。

VPP人才评估模型根据医疗实际情况，提出了医疗行业的四项潜力评估：驱动力、自我发展、结果导向、主动性。

4、评估结果：人才分为三类

开拓性人才：自设目标，开拓新的领域

守业型人才：告知目标，自主完成

执行型人才：不断被提醒目标方向，干好本职工作

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