基于OKR理念的医院核心工作指标体系建设及应用

【标题】基于OKR理念的医院核心工作指标体系建设及应用

【来源】《中国卫生质量管理》第29卷 第11期（总第180期）2022年11月

【作者】张弓，陈梦莹，范学雄（福建省肿瘤医院）

【摘要】以三级公立医院绩效考核及院长绩效考核为指导,结合医院实际情况,构建医院核心工作指标体系。运用目标与关键成果法管理理念,从医院的发展目标和核心问题出发,通过流程优化、任务分解、全员参与,聚焦有挑战性的目标,从而实现管理模式转变。认为核心工作指标体系可赋能医院绩效管理,充分发挥绩效考核在医院管理中的“指挥棒”作用。

【关键词】三级公立医院;目标与关键成果法管理;指标体系;绩效考核

2019年，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》[1]，要求加强绩效考核导向，提高医疗服务能力和运行效率。2020年，《福建省属公立医院管理委员会办公室关于印发2020年省属公立医院院长年度绩效考核指标的通知》出台，明确医院考核指标内容。公立医院绩效考核为医院指明了发展方向，推动绩效考核走向绩效管理[2]。构建核心工作指标体系对于贯彻三级公立医院绩效政策要求，聚焦医院运行中关键问题，推动医院高质量发展，提升绩效管理水平具有重要意义。

01

医院核心工作指标体系构建

1.1 背景及目的

1.1.1 围绕医院实际问题医院面临服务能力不足、学科发展不均衡等方面问题。例如：医院病例组合指数值不高，门诊量、手术例数与同类医院相比无优势；服务收入占比、平均住院日、日间手术占比等运行指标还有提升空间；优势学科与弱势学科之间存在较大差距；科研水平薄弱等。核心工作指标体系针对医院实际问题；构建对应的核心目标。

1.1.2 紧扣医院发展战略为全面落实国家关于现代医院管理制度、三级公立医院绩效考核、医院高质量发展等要求，基于价值医疗理念，推动医院“三个转变”“三个提高”，着力提升服务能力。核心工作指标体系建设以医院发展战略为目标，聚焦关键问题，对标核心目标，全面提升医院精细化绩效管理水平，助力医院高质量发展。

1.1.3 实现管理模式转变从以经验决策为主的传统管理模式，升级为以量化决策为主的现代管理模式[3]，从粗放式、随意性、经验式，注重管“事”管理，转变为 精细化、制度化、科学化，注重管“量”的管理。核心工作指标体系以数据代替经验，注重目标的量化，将医院发展战略和工作目标分解、细 化，提高医院管理效能，确保全面实现医院的发展战略和工作目标。

1.2 组织计划及方法

1.2.1 目标与关键成果法目标与关键成果法(ObjectivesandKeyResults,OKR)是对相对明确的目标，定期追踪目标完成状况的绩效管理方法。OKR管理方法由英特尔公司于1976年发明，后来谷歌、优步、脸书等公司陆续引入。医院在制定OKR时，应依照医院的实际情况，与员工加强沟通，逐步制定出可实现、具有挑战性的相关目标[4]。OKR管理模式可充分调动员工的积极性。员工自觉对标医院的目标实际对应的关键行为与结果，在逐步完成医院总目标的同时获得荣誉感。

1.2.2 成立专职部门，明确部门职责为提升医院绩效管理水平，加强内涵建设，医院构建核心工作指标体系，并成立由具有医务、质控、财务、统 计、病 案等专业背景人员组成的绩效部门，促进体系管理工作精细化、科学化。指标体系涉及医院各个方面，需要通过多部门协作来保障考核的时效性[5]。

体系建设由院领导总负责，从医院的战略发展目标和医院核心问题出发，从各级各类指标中遴选出核心工作指标，在此基础上构建相应的专科核心指标，共同完成指标体系建设。考核对象涵盖医院全部临床和医技科室，见图1。组织管理结构扁平、高效，具有较强的执行力[6]。

1.2.3 工作流程聚焦挑战性目标，融合国家考核指标构建临床医技科室核心工作指标体系。科室共同参与制定关键成果清单，建立量化目标。绩效考核部门贯彻落实指标体系，持续聚焦任务目标；建立核心工作指标数据模型，定期收集数据，及时梳理存在的问题，通过指标体系跟踪与监测，不断完善医院管理和质量控制体系。总结反馈，根据环境变化动态调整任务目标，将月度、季度、年度的核心指标考核评价结果作为临床、医技科室负责人年终综合考核、科室评优、重点学科建设评估的主要参考依据 。每年根据外部情况变化及医院战略需求进行调整和修订，使指标体系更契合实际。这在一定程度上实现了考核目标和环境的动态平衡[7-8]，见图2、图3。

通过任务分解，确保全面落实国家绩效考核任务；以考核指标为导向，促进医院向质量效率型转变，进一步落实功能定位，为人民群众提供高质量的医疗服务，确保医院高质量发展。

1.3 医院核心工作指标体系

医院核心工作指标体系以国家三级公立医院绩效考核指标维度为参考，划分为服务能力、质量安全、运营效率、持续发展、满意度评价5个基本维度。医院核心工作指标体系区分为手术科室、非手术科室及医技科室。其中：手术科室5个维度共计31个指标(表1)；非手术科室5个维度共计24个指标(表1)；医技科室5个维度共计14个指标(表2)。

02

医院核心工作指

标体系建设难点

2.1 提升信息化水平

医院信息化建设是提高医院科学化、精细化管理水平的有效手段，是促进工作精细度的方法。医院加强系统提取数据口径的核对，对已有信息系统加强维护，同时加快新系统的开发进程。只有通过加强信息系统建设，才能提高绩效考核数据的准确性，确保关键数据准确无误，绩效考核结果真实客观。

2.2 保证数据质量

数据质量决定了考核工作的准确性。国家三级公立医院绩效考核以医院填报相关数据为基础，为确保病案、财务等考核数据客观真实，加强病案首页质量控制，医院成立了专门的部门，专人专职负责数据的审核工作，并针对病案首页质量设置专人质控。针对病案首页存在的填写问题，医院定期组织首页填写培训、质量分析会等持续改进。医院形成病案、质控、财务、信息等多部门协同的审核流程，对最终形成的各项指标数值由汇总部门再次进行复核，确保数据质量。在指标数据完整准确的前提下，发挥数据证据优势，强化考核数据应用，提升医院科学管理水平，促进医院科学决策。

2.3 全员参与，全过程宣教落实

年初通过自下而上的沟通，科室与医院共同讨论制定年度目标。年中通过专家小组讨论，充分调动医 院中层干部的积极性，确保全员参与。全年贯穿宣教，准确把握业务目标方向，规范数据填报、数据质量控制，确保组织整体目标的实现。实现目标自下而上与自上而下的协同，以支撑组织整体目标的实现。

03

医院核心工作指标体系实践

3.1 体系应用

核心工作指标聚焦医院关键指标的完成情况，实时反馈医院运行状况，发现问题及时整改纠偏，促进医院良性发展。核心工作指标完成结果形成月度、季度、年度的全周期闭环；相应周期内均有详尽的分析报告，提交院领导会议，并反馈到各科室，做到过程有跟踪，年终有排名，考核有结果[9]。核心指标考核的评价结果作为医院发展规划、重大立项、政策调整的重要依据，促进医院科学决策。

3.2 实施效果

通过建立核心工作指标体系，医院的核心竞争力增强，服务能力 、质量安全、运营效率、患者满意度等维度都有所改善。2020年面对新冠肺炎疫情大考，医院的发展稳中求进。从全院来看，门诊诊疗人次增长16.4%，住院手术例数增长4.9%，四级手术例数增长2.1%，四级手术占比56.4%，微创手术例数增长20.3%，微创手术占比35.7%。平均住院日缩短0.6d，医疗盈余率7.4%，门诊次均费用、住院次均费用均有不同程度的降低。从各专科来看，专科自驱力增强，重点聚焦并着力解决专科主要问题，提升专科水平和学科竞争力。检验科围绕着专科核心目标“提升室间质评项目的参加率和合格率”，建立了具体的量化目标及清晰的评判标准。通过不断改进，检验科参加国家临床检验中心组织的室间质评的检验项目数两年期间增长了33.6%，室间质评项目的参加率和合格率分别提升了8.44%和1.99%。

医院在三级公立医院绩效考核、省属医院院长年度绩效考核、三级医院评价等考核中成绩斐然，较上年度有较大幅度提升。医院以构建核心工作指标体系建设为管理案例，再造品质医疗，创新现代化医院管理的方法多次在全国的管理案例评选中脱颖而出，行业影响力显著提升。

04

讨论

4.1 指标体系聚焦医院关键指标，解决医院难点问题

充分发挥三级公立医院绩效考核指标体系的“指挥棒”作用，在医院全面管理基础上，建立一套更有效、更精准地针对关键问题的指标体系，聚焦医院管理的薄弱环节和关键点，为医院绩效管理工作提供数据支持和机制保障，是提升医院绩效管理科学化、规范化、精细化程度的重要手段[10]，可促使医院重视内涵建设，助力医院高质量发展。

4.2 重视内部组织架构的优化，提升部门执行力

三级公立医院绩效考核指标涉及多个部门，为保证绩效考核数据的准确性，医院要结合自身情况构建绩效管理架构[11]。扁平高效的轻组织架构，辅以多部门、多学科有效协同，破除了原有管理模式的部门壁垒，提高了项目的执行力。建立可动态调整的制度保障，注重激励约束机制的作用，充分调动了员工积极性。

4.3 借鉴先进管理理念，实现管理模式转型

OKR管理方法作为现代管理的先进工具，广泛应用于各类知名企业，但医疗机构中应用较少。借鉴OKR的成熟做法，驱动各专科主动参与量化目标制定，建立容易识别的具体目标以及清晰的评判标准，可增强专科建设的自驱力。通过月度统计、季度反馈、年度考核的动态监测，关注各专科指标完成情况，动态调整目标，实现管理模式转型，不断提升医院管理科学化水平和医疗服务能力，持续推进现代医院管理。

参考资料：

[1] 国务院办公厅.关于加强三级公立医院绩效 考 核 工 作 的 意 见:国 办 发〔2019〕4号.[EB/OL].(2019-01-16)[2021-10-15].http://www.gov.cn/zhengce/content/2019-01/30/content_5362266.htm.

[2] 姚德明,褚湜婧,王 栋,等.我国公立医院绩效考核政策分析与思考[J].中国卫生质量管理,2021,28(6):51-54.

[3] 刘燕丹,周立涛,王 烈,等.建立专科运营助理制度推动科室精细化运营管理[J].南京医科大学学报(社会科学版),2020,20(6):593-597.

[4] 蒋传毅.探究 OKR 绩效管理的应用与实施[J].经济管理文摘,2021(13):109-110.

[5] 刘 静,陈英耀,柯 雄,等.三级公立医院绩效考核指标权重及评分办法制定的思考[J].中国医院管理,2020,40(12):53-56.

[6] 易利华.扁平化提高执行力[J].中国医院院长,2014(20):82-83.

[7] 吴淑玲,戎利民,巫媛莹,等.三级公立医院科级绩效考核指标体系的构建[J].现代医院,2020,20(1):56-59.

[8] 刘世蒙,谢士钰,刘 静,等.我国三级公立医院绩效考核主要问题及对策分析[J].中华医院管理杂志,2020,36(10):793-797.

[9] 任 娜.陆骊江.三级公立医院内部绩效考核指标体系构建及应用效果研究[J].现代医院,2021,21(9):1397-1399.

[10] 杨继红.对加强医院规范化精细化管理的实践与思考[J].智慧健康,2018,4(16):13-14,24.

[11] 姜 立,耿庆山.绩效管理推动医院高质量发展:以广东省人民医院为例[J].中国卫生质量管理,2021,28(10):42-45.

来源 | 《中国卫生质量管理》第29卷 第11期（总第180期）2022年11月

作者 | 张弓，陈梦莹，范学雄

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