医院和科室如何做年度业务增长计划

年终到了，又要开始新一轮的年度总结和明年的工作计划讨论了，无论是从院长的角度，还是科主任的角度，业务增长始终是一个你绕不过去的话题。

业务的存量就那么多，像产科的业务还在持续下降，但是每家院长的要求还是要增长，个位数的增长要求还是客气的，有些院长还要求两位数的增长。

存量不变或者是下降，每家医院的计划都是增长，这些增长从哪里来呢？

从院长的角度来讲，他肯定认为要求业务增长是合理的，但是从总盘子来看，这是一个很简单的，但是又无法完成的小学数学应用题。

不管怎样，业务增长计划还是要做的，给大家一个“3+3+3”的框架来帮助做增长计划，就是“3N”，“3看”，“3不”。

做年度业务增长计划就是要对现有的临床医疗服务项目进行组合优化(portfolio optimization)，保持优势的业务项目，增加新的有增长潜力项目。

“3N”

70Now

70%的业务量来自于现有的业务项目，这是经过以往验证的，可以形成闭环的，有历史数据的，有现成的团队和患者来源的。需要在往年的基础上加强精益运营，提升效率，改善患者体验，去获取更多患者的信任，从而更多的获客，这是明年业务增量的保障。

这是轻车熟路，相对来讲路径比较清楚，方法比较明确，团队也是现成的，困难是成熟业务的同行竞争会比较大，成熟业务的增长很容易进入平台期，遇到天花板。

20New

20%的业务量要来自于新团队、新技术、新业务，这不一定是什么创新性的项目，可以是在本院或本科室尚未开展或者是处于萌芽阶段的技术或项目，但一定是有市场需求，有增长潜力的业务。

这是本院或本科室业务增长的机会，是增量的主要来源，团队可以从外部引进，也可以是现有团队业务方向调整的新组合。

团队的负责人最好是年轻，有想法，有干劲，有野心的，想成就一番事业的人，是可以快速突破形成一定竞争优势的，千万不要把那些没能力，没想法，没特色，谁都不想要的人弄过来凑数。

10Next

10%的业务量要来自于现在就要开始孵化的，创新性，革命性的技术和项目，是代表行业未来发展方向，这是未来5-10年业务增长的动力来源和主力军。

由于这是新的探索，是新的技术和未来方向，不要在业务增量上有太大的指望，原则上是MVP小团队起步，业务上要形成闭环，不断的尝试，不断的总结经验，锻炼队伍，磨练技术，去迭代升级和进化。

随着时间的推进，New会逐渐转变为Now，Next也会成为New，你还要不断的去寻找和创造New，这就需要不断的进化和调整，进行组合优化(portfolio optimization)，这3N是一个不断循环往复的一个过程。

“3看”

在做明年的业务增长计划时，不是闷着头做自己的事，而是要学会向外看。

一看患者需求

要看你的业务是不是患者真正的需求，是不是长期的需求，是不是更多患者的需求，是不是真正能够为患者创造价值。

如果和患者的需求不匹配，你的业务发展就会很难持续。

二看自身的能力禀赋与资源禀赋

要想做成一件事，只有想法是不够的，不要是“丫鬟的命，小姐的心”，还要看你有没有合适的团队，团队有没有能力去实现你的想法，你有没有患者资源和外部支撑资源，你愿不愿意给团队资源和资金方面的支持。

三看外部竞争

你有你的算法，竞争对手也有他们的算法，你要认清形势，分析竞争对手，不要贸然进入一片竞争激烈的红海，要学会聚焦，学会差异化竞争。

总之，要学会“3看”，要看清楚，想明白，下决心，搭团队，给资源，埋头干。

“3不”

不做无谓的直面竞争

竞争要选对手，在别人的强大优势面前，不要去浪费团队，浪费时间，浪费资源。要去做那些强大的竞争对手不想做，不愿做，不能做，不敢做，做不好的事情。

不找死

别不信邪，别高估自己的能力，别低估别人的决心，不找死，就不会死，不下牌桌，你就会有机会，作死了，你任何机会都没了。

不等死

即使是面对强大的医院或科室竞争对手，也要去行动，去尝试，去掌握主动权，一定要去做New和Next，没有人是会永远强大的，只要去勇敢且智慧的尝试，总会有机会。

老大的战略是总体领先，其他人的战略是聚焦和差异化。

在制药领域，有很清晰的战略路径，这也可以供我们参考。

First in class自主创新

Me too 拷贝不走样

Me worse 画虎不成反类犬

Me better 过得比你好

Fast follow 快速跟进

Best in class 一般一般，全国前三，老大已死，老二已瘫

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