绩效指标背后的中山宏图 | 管理者话“国考”

本文作者：钱菊英丨复旦大学附属中山医院副院长

创建于1937年的中山医院是最早由中国人自己创建和管理的大型综合性医院之一，其创建的初衷就是要在中国的土地上，建立一家中国人自己的医院，为中国民众服务。

公立医院高质量发展从顶层设计层面为医院从规模扩张转向提质增效指明了方向，同时注重人才培养和技术能力提升，目标就是花费更少的人财物等资源，取得更好的发展成效，包括良好的医疗服务、合格的医疗人才、高水平的科研成果和转化。中山医院也有自己的发展愿景，就是建设国家医学中心、临床医学研究中心、区域医疗中心，集中力量开展前沿医学科创。同时，作为医学院校的教学医院，还要实现高层次医学人才的培养，积聚未来医院的发展动力。

如今，中山医院连续三年位居全国三级公立医院绩效考核排名的前十位，2020年度更是在绩效考核中拔得头筹，这与医院矢志追求“成为世界一流的创新型、智慧型现代化医院”的发展目标交相呼应，相得益彰。

绩效指标中的短与长

无论是公立医院高质量发展的指导性文件，还是三级公立医院绩效考核的指标体系，都体现了国家对公立医院办医方向和宗旨的重要导向。绩效考核的四大维度、“55+1”项指标，与医院自身的发展不仅不矛盾，更是所有医院在制定规划时必须参考的重要因素。

为此，中山医院专门设立绩效考核办公室，对每项指标进行逐一分析。尽管前两次排名我们医院都在A++序列，但名次还是有变化的，2019年度我们从第三名变成了第九名。仔细分析每个指标，中山医院的CMI值达到1.49，位于全国第二，出院患者四级手术占比、抗菌药使用强度、科研转化、医护人员满意度等重要指标均为满分。但也有一些指标结果不尽如人意，比如住院患者手术占比、医疗服务收入占比、儿科/中医科人员占比等指标，因此就要具体指标具体分析。

医疗质量是一家医院的立足之本，更是医院在追求高质量发展过程中的必要指标。中山医院CMI值很高，平均住院日也是上海医院中最短的，这依靠的是多学科密切配合，提高诊疗技术，降低并发症发生几率，缩短病人从入院到手术的时间，并配合术后快速康复，多种因素共同作用达成了住院时间缩短这一结果。

但是，在住院患者手术占比的指标上，我院的考核结果一度偏低，原因是对手术与操作的定义不甚明确。比如我院血管外科的很多手术采取介入方式，它符合手术微创化的需求，但却被定义为“操作”，而非“手术”，因而影响了这一指标的分数，部分内镜下的手术也存在类似的问题。对此，我们也积极向有关部门提出建议，与时俱进地调整手术目录。

运营效率的维度强调的是提高效率，控制费用，有效利用人、财、物等各项资源。对中山医院而言，在运营维度上也存在短时间比较难以提升的指标，诸如医疗收入占比、个别单病种费用控制的相关指标等。我们进行了重点分析，发现这些指标情况比较复杂，涉及因素比较多，例如医疗服务的价格体系等。另外，针对某些单病种，由于中山医院收治入院的多为疑难危重症患者，例如成人肺炎，一般都是比较危重、合并症比较多的收入院；急性心肌梗死，接受介入治疗的比例很高。这些病种相应的次均费用也比较高，医院需要分析具体原因，请相应的科室重视费用控制，找出相应的改进措施。

可持续发展也是国考指标中非常重要的维度，我个人的理解，它包含两个方面，一是人才储备，一是学科发展。作为大学附属医院和教学医院，中山医院肯定不能仅仅关注医疗服务，而是必须瞄准国际标杆医院，对标前沿技术，时刻关注学科在行业内的影响力，以及人才培养、梯队建设等关乎未来竞争力的议题。

最后是满意度指标，同样的，我们需要客观地看待这一指标，是刻意追求满意度还是追求医疗的本质？当然，医疗质量好、服务态度好、环境优美，这家医院的患者满意度肯定会很高，但这并不等同于满足病人的所有需求。

总体而言，公立医院绩效考核指标体系与公立医院自身的发展目标是一致的，因而在引导公立医院保持公益性的同时，也指导着公立医院在医疗服务、人才培养、学科建设以及解决临床问题为导向的科研转化等方面共同努力、共同进步。

病案首页是实施关键

国考成绩取决于诸多因素，而其中至关重要的一项举措就是加强病案首页的质量控制。病案首页是医疗信息的重要载体，是病案最核心的信息体现。中山医院通过深入临床实地考察，结对交流加强培训，开展病案首页流程优化多学科协作，做到管理部门与临床科室共同理顺、突破，同时加强病案首页质控，落实责任制。

对于病案首页的填报，医院的要求是真实地反映实际的工作。如果漏填、错填，或者病人的多项诊断中填在首位的不是花费最多的项目，就会直接影响病组的分类。为了规范病案首页的填报质量，医院组成多部门的工作小组，人员来自医务处、病案室、绩效办、人事处等，工作组反复到各个科室巡讲和培训。同时，加强对病案首页和病史内涵质量的抽查，作为对科主任和科室的专项考核之一，定期在全院干部会上通报病案首页质量的改进情况、排名情况，督促科主任重视和落实。

其间我们也发现了一些客观问题。比如某些手术病人出院时病理报告还未出，若要将该病人的病理报告反映在他的病案首页中，这就涉及业务科室、行政管理科室、信息科以及病案室等多部门的通力协作。

中山医院有一个颇具特色的联系机制，由病案室派工作人员与临床科室结对子，帮助他们查找问题，尤其是如何正确选择ICD码，改变不当的惯性行为。只要认真对待，其实都能做好。

病案首页能够真实地反映实际工作，不错不漏，这本是最基本的要求，但做到这一点需要反复不断的培训。中山医院作为教学医院，每年都会有一批一批的住培医生、实习医生、进修医生等在各科轮转，他们在病房里往往承担着书写病案首页的部分工作，因此，病案首页质量的培训需要反复持续地进行。对他们而言，在一开始就培养好病案书写的习惯，也会让他们受益终身。

事实上，我们坚信不疑的是，只要各个临床科室的工作能够如实地得到反映，我们便会对考核结果充满信心。

创新要真正解决临床问题

从发展历史看，中山医院史本身就是一部医学科技创新的历史。中国医学史上的许多“第一”都是在中山医院诞生的，例如，国内首例肺功能检查、真丝人造血管、心脏直视手术、人工心肺机、人工肾透析机等。

时至今日，中山医院的科研“底子”越来越深厚，包括8个省部级工程技术研究中心和6个省部级重点实验室，还相继成立多学科临床诊疗中心、肿瘤防治中心、精准医学中心等，进一步将各类科技资源进行重新整合配置。

中山医院的科技创新体系落实于“四个注重”：注重整合科技资源配置、注重临床需求问题导向、注重创新人才教育培养、注重激发科技创新活力。中山医院的科技创新体系始终以临床需求为导向，比如成立专门的院级临床研究管理部门，设临床研究专项基金，“中山医院临床新技术应用推广奖”已设立多年，奖励了众多国际、国内领先的临床诊疗技术。

事实上，中山医院很早就认识到临床研究的重要性，并在多年前就开始启动基金项目，支持临床一线专家的科研创新。恰恰因为医院有意识的引导与投入，打下较好的基础，在上海申康医院发展中心设立的临床研究项目中，我院才得以在同级医院中申请到最高额度的研究经费。正是无数善于发现临床问题的专家，加之医院的主动引导与支持，才催生出科研成果转化的“果实”。

从创新技术到“开花结果”，医学领域的创新技术所要解决的问题是来源于一线的临床病人的需求。医院从顶层设计上制定和完善了鼓励员工申报专利的管理制度，科研处安排专人负责专利的管理，举办培训、沙龙等活动，帮助医务人员进行专利的申请和转化。举一个业内广为人知的例子，我院著名的葛均波院士，早在2015年就创建了心血管医生创新俱乐部，其理念就是：临床一线医生在诊疗过程中发现问题，以创新思维试图解决问题，再通过医工合作设计出能解决问题的产品，最终运用到临床并加以验证，如此形成一个创新思想来自临床、回归临床的闭环体系。在这样的创新环境下，中山医院2021年授权专利221项，转化83项，签约合同金额3000多万元人民币。同时，科研创新更带动了医疗服务水平全面提升。

2021年9月，中山医院获批国家发展改革委首批国家医学中心（辅导类）建设单位，2022年2月，中山医院成为全国首家进入建设项目评审阶段的医院。在樊嘉院长看来，面对当前日益复杂的国际形势，参与全球创新竞争、在生命健康领域取得重大科技突破，正是中国公立医院中作为头部医院之一的中山医院的使命担当。未来，中山医院将积极创建国家医学中心，按照“边建设、边产出”的工作思路，以上海国际医学科创中心和青浦新城院区建设作为硬件依托，院企合作攻关突破医学领域的“卡脖子”“临门一脚”问题。