院长日记之段院手把手教你做预算（II）

做预算是个技术活，看起来很专业，其实也并没有那么复杂，说穿了，就是一道小学数学应用题，题目是这样的：

小明准备花多少钱，用多少人，做什么事，做多少事，想要获得怎样的结果，达成什么样的目标。

做预算是需要用工具的，我总结了一个医院做预算的方法，叫做6PC，以妇科作为案例给大家演示一下，如何做这道小学数学应用题。

Profile组成特点

指的是科室收入中各种疾病/手术操作的组成特点，这代表了整个妇科的收入构成，疾病和手术特色专长，也可以大致判断出学科的水平、特色、利润率的高低。

Percentage比例

指的是科室收入中各种疾病/手术操作所占的比例，日常科室运营的主要工作就是要根据自己团队的能力和特点去调整业务收入的结构，让业务发展、利润率和效率能够达到一个最佳状态。

Performance表现

科室主要疾病/手术操作的实际运营情况表现，可以基本判断妇科的业务能力，管理水平和效率。

Potential潜力

整个科室的团队、技术和服务的发展潜力和上升空间，不过不是每个团队，每一项业务都有潜力和业务增长空间的，有的团队的潜力大，业务上升的空间可能至少是20-30%，有的团队的增长空间可能只有5-8%。

Product Pipeline孵化中的医疗产品管线

现有的医疗团队和技术的优化和发展是运营性增长，是业务增长的第一曲线。为了未来新的业务增长需要进行战略投入，孵化新团队、新技术、新业务，这些孵化中的医疗产品管线是结构性增长的保障，是业务增长的第二曲线和第三曲线。

运营性增长，是现有项目的组合优化(portfolio optimization)，需要的是精益运营。

结构性增长，是要依靠新团队，新技术，新项目驱动战略性增长，需要的是创新和孵化。

Projection预测

就是在前面5P的基础上做收入和支出的预测，也就是做预算，这是在既往历史数据和未来推测基础上计算出来的，是有逻辑-算法-数据支持的，是对前面5个P综合判断基础上的预测。

Calibration校正

根据5P做出来的Projection（预算）是初步预算，不能直接用，还要和科室主任以及主要的主诊医生团队反复讨论和沟通，进行校正，要根据自我判断，同行比较，行业趋势进行校正。

有了明确的定义和标准，还有逻辑-算法-数据，这6个P+1个C的小学数学应用题就没那么难了，多做几次，就会熟练掌握的。

预算最主要的是关注开单临床科室（例如妇科、产科、儿科），而不是执行科室（例如超声科，检验科）。开单科室是直接获客的临床科室，而执行科室往往是无法直接获客，他们的患者和收入都是来自于临床科室的开单执行。没有开单临床科室的业务收入，就没有执行科室的收入。所以，一般情况下，开单科室是利润中心，而执行科室是成本中心。

有了开单临床科室的门诊和住院患者的数量，根据既往的临床科室患者数量到检查检验科室的转化率，执行科室的收入预算就可以自动生成。所以执行科室不用瞎忙活自己去做预算，你自己单独整出来的预算是不靠谱的，你的预算是开单科室的预算完成以后，做小学数学作业加减乘除计算出来的。

好了，6PC的工具有了，逻辑-算法-数据有了，赶紧回家去做作业吧。

有了好成绩，别忘记给我这位老师报个喜哈。