精益运营,提质增效|奋力打造高质量发展湖州样本

2022-10-27 14:18 长三角健康

湖州市中心医院：智慧、融合、精准、高效。

作者|吴佳烨钱一青李凯霖陈静

强化公立医院经济运营管理，是保持医院公益性，调动医务人员积极性和实现医院可持续发展的重要途径。近年来，湖州市中心医院以“智慧、融合、精准、高效”为主题，创新经济管理模式，推进卓越绩效管理，运营态势稳中向好，高质量发展成效显著。

深化“业财融合”，精打“算盘”提质增效

近年来，公立医院深化改革浪潮迭起，精细化管理已成为医院生存和发展的重要支撑。业财融合是医院管理的全新方向，是公立医院适应新医改环境，提升医院运营效率的有效途径。湖州市中心医院通过整合聚能、绩效改革、数字赋能，以重构体系激活动能，构建新样态。

湖州市中心医院注重强化运营体系建设。认真落实总会计师制度，成立运营发展部，设立运营管理专员，推进运营精益管理行动，连续出台运营卓越提升计划、先锋医疗组评比等运营新政，通过绩效评价、风险防控和预算管理，提升精益管理水平。运营发展部由党委书记直接领导，执行院长、总会计师协同分管，部门负责人由具备医务管理背景的多岗位能手担任，科室成员从质管、医保、护理和信息等相关部门抽调，为实现横向贯通、纵向对接的业财融合管理模式打下基础。

同时，医院积极落实好“两个允许”政策，建立“基于RBRVS和DRGs，体现岗位职责和知识价值、体现技术水平和岗位风险、体现多劳多得和优绩优酬”的绩效考核体系。实行领导班子和专家骨干年薪制，推行行政岗位工资制、博士协议工资制、特定岗位津贴制和项目工资制。打破总额结构，设立院长奖励基金，出台学科人才十八条、科技创新十八条、教学激励十五条、中西医结合激励十条。打破编制界限，实行全员同工同酬、同等培优选干，激发全员创新创业干劲。

医院还将财务管理与先进的技术、理念有机融合，打造智慧财务管理体系，集成全院数据建立移动BI决策平台、医院智慧财务平台、互联网诊疗平台、业务实时监控平台、数据总线平台等，全面“掌控”医院实时运营状况，将人财物管理模式由孤岛式向一体化转变，实现决策有数、运行有序、高效高质三个目标。通过基础层业务数据梳理、重要指标智能分析和管理决策综合应用等，在传统的财务管理功能之外,还涵盖了效率管理、前瞻性分析和决策服务。

贯彻“过紧日子”，细算“账目”精准施策

随着医改的深入推进，公益性绩效考核“指挥棒”发力，医院粗放式收入规模增长的“好日子”时代已经结束，如何过好“紧日子”成为医改新时代的“主旋律”。为此，湖州市中心医院通过三种方式来精准施策。

首先，通过精益管理降成本。在优化院内资源配置的同时，医院对国有资产利用效率进行追踪，将专科专用设备实际使用情况与可行性分析报告进行对比，对未达标设备实行立行立改，构建集“采、管、养、控”于一体的全生命周期管理体系。同时将精益管理目标从医用设备利用率扩展到空间、设施及其他社会资源，通过医院发展委员会、国有资产管理领导小组、空间管理委员会等医院组织，建立健全科学有效的内部制约机制，促进医院服务效能和内部治理水平不断提高。

其次，以节能降耗控费用。科学谋划新医院建设布局，将低碳、智控、高效贯穿其中，加大智能技术运用，引进先进设施设备，如：小车物流，智慧药房、智慧餐盘、闭式智能垃圾被服收集系统等，有效提高劳动效率，减少人力成本支出。在能耗管控方面，通过中水回用、余热发电、太阳能生活用水、声控灯、感应水龙头等举措，大大节约了能耗费用。上线能耗管理平台，实时监测用能状态，设定阈值，联动预警机制，实现事前预警，能耗异常反馈，快速定位排查，减少损失。

再者，凭借流程优化提升效率。在这方面，医院通过健全管理机制，以强有力的组织措施和合理的激励机制保障流程优化的顺利进行。如：加强内部调查研究，聚焦关键环节和流程管控，建立健全内控管理和风险监控的制度措施；推进员工办事“智慧跑零次”改革，实行信息化内部控制流程，大力推进行政事务掌上办，目前线上办理已涉及人事、财务、物资、采购等多个模块；强化集团内部9大中心管理职责，畅通本部与8个院区之间的线上审批流程，提高行政办事效率。

推进“一体管理”，统一“账簿”深度融合

近年来，湖州市中心医院医疗保健集团按照国家和省市构建紧密型城市医联体的要求，持续深化整合式改革、一体化管理和连续性服务，全力打造紧密型城市医联体建设湖州样板。财务同质化、管理规范化、资源集约化是湖州市中心医院的三个特点。

医院深化城市医联体建设，加快城市医疗卫生服务体系高效整合、持续运行，成立集团财务管理中心，统一集团内部的财务软件，并在制度建设、资金审批、集中付款、预算管理、财务核算、资产管控、财务分析、内部监督等8个方面实现同质化管理。并构建基于集团架构的智慧财务一体化核算平台，本部与各院区在同一核算平台进行账务处理，实现集团“一本帐”。集团财务管理中心指导成员单位编制2022年的预算并汇总，安排成员单位财务人员负责对预算进行定期跟踪分析。

在财务管理方面，集团成立由医院审计部牵头的医联体内审部门，加强财务审计监管，每年针对各院区开展专项审计1-2次；统一药品耗材目录并由集团统一采购，落实药品（器械）招标、采购、监控、预警等管理机制，各院区采购设备由集团专家论证审批；每月定期集中成员单位财务人员，开展交叉财务凭证互审，统一财务核算科目、编制标准，提高财务核算质量；定期集中医联体成员单位参与经济运营大讲堂，拓展财务管理视野，全面提升业务素质。

此外，医院还积极打通信息共联路径，搭建远程会诊、远程心电、远程影像、远程检验、远程病理、远程超声、远程教学和消毒供应8个共享中心。开设联合病房，完善双向转诊，下派94名专家（团队）扶持基层，帮扶8大院区开展21个特色项目，开设10个特色门诊，成立52个全-专科门诊，实现优质医疗资源共享。利用无人机技术打开“空中通道”，转运检验标本、病理标本和手术器械等物品，打造高速便捷的新型物流转运方式。