院长日记之段院手把手教你做预算（I）

现在是10月底了，Q4只剩下2个月了，该要准备做今年的年度总结和明年的年度预算了，这次我就手把手教大家如何做预算和执行预算。

如何做预算？

做预算不能仅仅是老大说了算，院长说了算，预算是既要Top down又要Bottom up。

预算的讨论应该是“三上三下”，至少“两上两下”，就是要进行两轮或三轮的自上而下，然后是自下而上的预算讨论，是在“三上三下”的基础上“三共”，就是在共创和共建的基础上形成共识，是要目标对齐的。

在进行预算讨论的时候，要有“逻辑、算法、数据”，还要有“证据、依据、数据”，预算是推演出来的，预算是要讲道理的，预算是要讲逻辑的。

不是预算做完就OK了，半年应该有一次预算复盘和调整机会，主要是针对预料之外的事件和预算外的计划进行调整，例如疫情防控，例如重大政策利好或利空，主要是变化太快，黑天鹅太多。

和拍脑袋拍出来的财务驱动的预算不同，自上而下和自下而上的“三上三下”讨论出来的预算通常是业务驱动的预算，无论是科主任还是院长们，基本上是知道主要的收入来自于哪里，他们知道该如何完成，也有动力去完成。

而财务驱动的预算是领导拍脑袋下达的预算，院长们，科主任们是没有参与过的，是被迫要求的，是内心抵触的，是内心不认同的，是不知道该如何去完成的。

什么是好的预算？

好的预算是科学、合理、有挑战性、有明确完成路径的。

好的预算是战略驱动，业务驱动，不是简单的财务驱动。

财务驱动就是拍脑袋下达指标，然后要求千斤重担人人挑，人人肩上有指标。

业务驱动得很清楚的知道收入从哪里来，收入的结构如何，收入增长来源要细化到专科，亚专科，专病和专门技术，要知道来自于哪些主诊医生团队。

以妇科为例给大家做一个演示：

1.门诊住院收入的合理比例

在妇科总收入当中，门诊收入通常是要和住院收入比例是5:5，或者是4:6，比例偏差比较大的时候要么是业务模式有问题，要么是预算有问题。

2.门诊-住院转化率

妇科病人从门诊到住院治疗或手术的转化率（门住转化率）通常是3-5%，如果是1-2%的话，通常是病种比例不同所导致的，或者是日间手术开展得比较好，不少患者不需要住院。

如果是门诊到住院治疗或手术的转化率比较高，要么是一些需要住院治疗或手术的亚专科或专病特色特别强，要么是过度治疗，把很多不应该住院治疗和手术的病人都收进来了。

所以要想保障住院数量和收入，就需要增加相应的门诊业务量，而不是把不应该住院的患者收进去过度治疗。门诊量的增加要细化到妇科的普通门诊和亚专科专病门诊的数量和比例，因为不同病种的门诊-住院转化率是不同的。

3.精准预算需要分病种，分主诊医生组做预算

在做预算的时候，你需要根据历史数据分析妇科收入的主要病种的占比，以及明年预算中各主要病种的业务会增长多少，这些增长来自于哪几个主诊医生团队，以及通过何种措施才能保证这些业务的增长。

这需要逻辑-算法-数据-案例的支撑，这是拍脑袋的领导拍不出来的。

4.运营性增长以外，还要考虑结构性增长的预算

运营性增长是现有团队和现有业务的运营增长，是第一增长曲线。结构性增长是战略驱动的新增长，是第二增长曲线，这要靠新业务、新团队、新技术去驱动增长，是要现在就花时间，花精力，花钱，花资源去规划，去筹备，去做的，未来可以带来长期可持续增长的业务和事项，这包括学科建设和品牌建设，也包括管理创新，技术创新和服务创新。

例如妇科准备引进或打造新的“生殖外科团队”，也就是帮助不孕患者通过“生殖腹腔镜和生殖宫腔镜”来解决输卵管和子宫内膜子宫腔问题。

可不要小看“生殖外科”，它和普通妇科和妇科肿瘤的破坏性手术不同，需要更多的耐心，需要更精巧的手术，它强调的是“重建、修复和恢复”，是重建生殖器官形态，是修复损伤，是恢复生育功能。

你要测算这个新团队的业务在一年之内预计可能会达到什么样的水平，带来多少收入。

新团队新业务在当年可能增加不了多少收入，而且还会要进行持续的投入。但是一旦团队成熟，通过口碑和新媒体打造出一个很有号召力的品牌，不仅仅是在本地，在全国都有很好的知名度，未来是可以带来新的战略增长的，这种增长是长期、可持续、良性、自然的增长。

预算的重要性

预算不仅仅是日常工作，预算还具有战略意义，通过预算的制订，可以达到很多目的。

预算的指标重要，但也没那么重要，最重要的是预算制订的过程，是要通过做预算来达到“上下同欲，形成共识”的目标，要通过“三上三下”把预算变成所有人的事情，大家都有Ownership才行。

做预算不是玩数字游戏，不是上下级的零和博弈，是在做预算的过程中不断的寻找和建立自己的战略优势，通过有效的临床业务开展来完成预算。

预算订的既不能太高，也不能太低，一个好的预算是要跳一跳才能完成的。

上面压下来的预算太高，大家知道完不成，就会内心“躺平”，不把它当回事了，反正目标是领导订的，是领导的想法，肯定是完不成的，和我没关系，爱咋地就咋地吧。

目标太低，轻易完成，这种预算是没有意义的。

预算不仅仅是目标，更是手段，也是过程，还是战略，预算是科学的，不是拍脑袋的，预算是可执行，可落地的，预算是业务驱动的，更是战略驱动的，预算不是简单的财务驱动的。

如何开预算制订会和预算执行会？

预算是年度的，目标要分拆到月度，执行是每周复盘。

所以要开三个会：年度预算会议，月度经营例会，每周执行复盘例会。

年度预算确认以后，就会分拆为每个月的经营目标，通过医院层面每个月的经营例会来对齐目标。

经营例会就是要把整个医院月度的全面真实数据呈现出来，看差距，找根因，想对策，抓落实。

预算不是拿来看的，是用来执行的，必须通过每个月的经营例会来及时的纠偏。

医院是开月度经营例会，每个科室要开周例会/双周例会进行复盘、反思和调整，看数据、找差距、促行动。

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