以健康为中心模式下的医院绩效管理方案

如果我们观察三明医改的历史，会发现无论DRG，还是DIP，都不是医保管理的终极，都依然存在过度医疗的问题，带来患者就医的不便。未来一定会从疾病管理走向健康管理，我们预估，这将会在2025年全国普及DRG/DIP之后，用5年时间，到2030年，全国要转向以健康管理为中心的医保管理模式，这样才能有效实现健康中国2030的战略。

那么在迈向以健康为中心模式的转型道路上，医院的绩效薪酬管理方案，应该如何设计呢，我们做一些初步的思考。

旧的奖金模式，不论是古董级别的旧模式，还是新近的RBRVS模式，都属于旧模式，医院的大战略，需要以10年为单位进行思考。

新的奖金模式，即三明模式，是大势所趋。新奖金模式，我们简称一二三，一个制度、两个允许、三医联动，每一个都决定了新奖金模式的势在必行。

国家在不断发文推广三明模式，但是各地的医院依然“我行我素”般大量上马旧奖金模式，这中间一定发生了什么，可能是地方觉得三明模式药力太小，无法治疗医院的沉疴痼疾。风物长宜放眼量，用药过猛，终究是一时的。三明模式，正在逐步向梅奥模式、港大模式靠拢，实行年薪制，减少经济激励对医疗行为的干扰。

我们该怎么应对呢？

传统的模式，请第三方公司，正规的流程走完，最快也要6个月，长则1-2年，特别复杂的项目，可能3-5都结不了案。流程需要做出优化和精简了。分之有据、取之有道、施之有序、励之有效，最关键的是要做好励之有效。

因此，我们不应该追求大而全，不大动干戈，应该去做瑞士军刀，量力而行、可选配置、快速迭代。

配置1.极简主义，为华中某省级医院采用DRG相关指标来评价临床科室和医师。

配置2.精准主义，为某三级医院DRG指标月度绩效考核评分表，现有方案叠加个别DRG指标达标率

配置3.全面发展，为某二级医院2021年DRG指标绩效考核评分表，现有方案叠加主要DRG指标达标率

囊括了主要的几项核心指标

配置4.融合创新，为华东某省级医院采用DRG费用正常病案的分段、RW分区间给科室计算奖金，占比50%，降低现有方案的奖金占比，提高DRG指标奖金占比。

盈亏考核中，并非简单的按照“亏损扣奖金、盈利发奖金”的模式来计算，而是鼓励费用正常病案中的适中倍率病案。

如果我们将以上4种配置模式做一个初步总结，可以归纳为基于合理规划的目标管理，同时结合恰当的KPI考核。

我们这里提供了两套目标考核样表，模板1和模板2，相差不大，都是DRG、医院发展的效率指标为主，模板1中加入了医保盈亏的考核，医院具体执行时，是否要纳入，就见仁见智了。

模板2，相比模板1，更纯粹一些，专注于提升医院的技术、效率。

这里还有一个配置5.基于学科+岗位评估的年薪制，是我们参考了新的政策文件做的配置。

国家对医院的发展，不可谓不重视，那么其中一项核心指标，即人员支出占业务支出比例，要从40%、45%，逐步提高到60%，尤其是国际一流医院。

各个公立医院高质量发展试点省份，也制订了本省的发展目标，医院的目标管理更加有的放矢。

除了对技术服务能力有目标，试点省份对医疗服务创新也有目标。

横梗在年薪制门槛上的，是我们的职称体系的老大难，职称水平与医疗水平倒挂，这样的现象屡见不绝，年薪制的箭在弦上，不得不发，职称评价的绊子，不得不改革了。

到了医院看病，如果没找熟人介绍，很多人不放心，这个背后，正是说明我们职称的体系有问题，会误导患者，这次新职称体系里边，职称和工作量挂钩了，初看的时候，没看出明堂，再看的时候，发觉里边有门道。水平不行的医生，患者是不会愿意就诊的。

既然是临床的职称，那么确实就应该以临床业务为主，患者口碑好，技术水平高的医生，理应获得高级别的职称。

我们如何创新呢？

丁香园网站上有一个医院的科室鄙视链，往往在医学院的学生毕业选科室的时候会参考。

其实，我们可以学习这种思路，因为鄙视链的根源，是价值问题，只要有一套相对科学合理的标准，能衡量得出各个学科的相对价值，那么评价科室就开了一个好头。

知乎上，也有一套鄙视链，道理是一样的，只不过他们都是临床科室的视角，只见树木不见森林。

因此，我们可以建立医院管理层视角的鄙视链，从全院的大格局出发，拿数据来说话，结合世界咖啡馆的形式，职工代表们展开讨论。

三明模式中，有几个参数，我们可以借鉴，医院能发多少奖金，每个职业序列各自的奖金盘子有多大，相互之间的比例关系怎么设定，这些都是需要设置好的，是初始配置的重要参数。

实行年薪制之后，最重要的是年度的评价，我们不能要求医生面面俱到，只要年初的目标实现了，那么就应该正常发放年薪。

整个流程，就可以从10步，精简为3步。

来源 | DataMap

作者 | Richard Charles Guo