【医院实战案例交流】厦门市第五医院——信息化助力医院DIP精细化管理

近日，2022公立医院高质量发展系列活动——“DRG/DIP支付下精准学科建设基层医院实战案例交流”线上成功举办。会上，受人民网.人民健康邀请，来自安徽省胸科医院、铜川市人民医院、河南科技大学第一附属医院、上海市浦东医院、厦门市第五医院的领导嘉宾分享了本院的实战经验，《DRG变量》对此进行了整理，希望能为贵院高质量发展带来启示。

《信息化助力医院DIP精细化管理》

厦门市第五医院院长  黄继义

微信视频预览查看

翔安院区(厦门市第五医院)是由著名侨领陈嘉庚先生于1947年倡建，建院至今70年，是一所集医疗、急救、预防、保健、科研、教学为一体的公立三级综合医院，也是目前翔安区唯一一家公立三级综合医院，承担着翔安区最主要的医疗保障任务。

医院的快速和谐发展得益于建立一个良好的绩效管理机制，精细化绩效管理，特别是DIP精细化管理反映的是对医院成绩和效能的全面管理，也是医院领导班子领导能力的体现。针对医院DIP精细化管理，厦门市第五医院院长黄继义医院分享了以下观点：

01

关于DIP精细化管理

DIP付费是在一定区域内，把医疗项目、病种、床日等转换为一定的点数。其核心是将区域内的每一病种疾病和治疗资源消耗的均值与全样本资源消耗均值比对，从而形成DIP分值。

DIP遵循了“病种组合”付费的原则，既要考虑疾病的诊断，也要考虑治疗方法，将其划分为“核心病种”和“附属病种”，通过不同的组合，形成新的“病种”组合，尽可能地恢复到“临床”的状态。

DIP年终支付时还要对医疗全程进行综合评价与考核，根据医疗机构质量、管理情况给予考核分值，再次对支付的数额进行增减。这要求医院实行精细化管理。

02

如何制定医院DIP精细化管理？

DIP支付模式下医院需要什么样的“绩效管理”？黄院长认为，需要体现公立医院的公益性；能控制医疗费用增长，优化服务流程；能助力医院的战略目标实现；还要保障职工的利益，体现人员价值。同时，制定精细化DIP绩效管理策略要素包含：基于病历构架下的数据采集、基于全院HIS系统的成本单价与结构、基于国家各种管理指标的质量控制、年度收支的综合评价及管理升级等。

同时，医院还需要搭建本院的DIP精细化管理层级，明确具体目标，如医院总目标，应包含战略规划、社会评价、政策法规、上级指令；科室目标，应包含医院总目标规划、科室规划、患者意见、员工意见、行业标准；个人目标，应包含科室目标、岗位职责、行业标准等。最终，通过精细化规划、精细化分析、精细化核算、精细化控制策略、精细化操作化流程等制定医院DIP精细化管理的思路。

此外，黄院长也强调，建立DIP精细化管理体系，是DIP支付模式下医院管理中必不可少的内容；数据收集智能化、核算管理自动化是DIP精细化管理的关键步骤，只有依托信息平台才能实现这个目标；信息技术助力DIP管理精细化是一种共识。

03

医院精细化管理实践

黄院长提到，厦门市第五医院DIP绩效指标政策依据及参考来源于国际医院评价体系、三级医院等级评审、国家对三级公立医院的各项要求、三级公立医院55项考核指标、医保结算考核指标、DIP支付方式改革，以及医院战略发展自定义指标等。其中，DIP绩效管理有三个关键指标，分别是病历的数据质量管理、病种成本单价与结构控制，医疗行为规范。

那厦门市第五医院DIP绩效精细化管理体系到底如何建设的呢？

第一，在病历数据质量方面，建立了以“电子病历”为核心的医院信息管理系统，为精细化绩效管理提供可靠数据来源；搭建基于“临床数据中心”为基础的统一数据利用平台及交互平台为精细化绩效管理提供数据采集方法；在系统构建时定义绩效管理指标的标准化数据集及数据交换协议；通过人工智能系统，对医院精细化绩效管理指标的数据来源严格进行标记及标准化处理；嵌入病历质控系统，对病历书写质量进行实时质控；病案首页自动生成，确保首页信息与病历内容的一致性；采用病案质控系统进行病历质量考评；利用数字化管理平台进行数据分析。

第二，在病种成本单价和结构管理方面，利用病例组合指数（CMI）指标，建立基于CMI的科室业务水平考评模式；嵌入基于医保分值的实时测算系统，为合理治疗提供参考；通过医保分值的实时测算系统进行费用结构分析；形成各个指标的辅助决策软件，提升病案入组率。

第三，在医疗行为规范方面，利用临床辅助决策知识库向临床医生推荐相关的诊疗方案；根据诊断自动匹配临床路径，临床路径医、护、患一体化管理；通过合理用药知识库，对药品医嘱合理性进行分级管理，实现全审方；严格的药品使用权限及使用指征控制，提高抗菌药物使用的合理性和规范性；搭建手前、术中、术后管理模块，实现手术全闭环管理；构建临床安全用血管理模块，实现安全用血全闭环管理；专门的危急值处置模块，用于危急值的处置登记；设置专门的会诊管理模块查看患者的全部会诊情况及会诊各环节进度情况；通过梳理护理工作流程，建设专科化的护理电子病历系统，形成护理管理闭环。

最后，黄院长强调，医院需要根据自身情况来设计符合自己的DIP绩效制度，DIP绩效制度实施的目的是让医院每个人从被动化为主动来达到医院预期的战略目标。同时，DIP绩效考核，考核的应当是绩效本身，也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。此外，医院DIP绩效管理的实现需要依托一套强大医院信息系统。

专家案例点评

医学博士、医院管理研究员、北京DRG项目办公室付费研究组副组长 张乐辉：

案例中，该院以DIP绩效管理为抓手，明确项目设计思路，再加上各职能部门的落实，临床科室的配合，从容应对院内DIP改革工作，稳步推进医院高质量发展，值得学习。另外，我也分享几个观点：

一是，医院的管理和医疗行为，需要回归医疗本质，病案填写、病历回归，这些都是医疗的应有之意，都是天然应该去做好的。DRG/DIP付费，很多医院仅关注病案首页填写技巧，其实应该认识到病案首页的医学本质。例如：病案首页是本份病案的卫生统计学总结，如果医生无法正确填写，很难理解基于多病例完成的科学研究结果的真实性与准确性。再如：病案首页回归及时，如果病案首页不能24小时回归，数据处理能力不强，医院仅能靠月报表进行管理啦，很难实现更短时间内敏捷地开展医院管理。

二是，很多医院提到的“月度追踪”、“季度反馈”，其实已经算比较延迟了。医院如果采用报表来做管理比较滞后，一年只能做11次反馈，12月份的结果得到了第二年才能分析出来。如果在过程中进行管控，按周为单位进行管控，那么医院反馈问题的次数将极大增加，问题被改进的机会也更大。

三是，关于编码员的称号，希望今后可以像国外学习，变为病案统计师、病案审计师等，这是一份伟大的职业，需要提高他们的职业荣誉度。

以上就是厦门第五医院的实战经验分享，希望能为贵院高质量发展带来启示。

声明：本文观点整理自2022公立医院高质量发展系列活动——“DRG/DIP支付下精准学科建设基层医院实战案例交流”专家演讲，部分资料来源于网络，如有侵权请联系删除。