民营医疗打造自身生态、夯实丛林战的基本功思考！

中秋假期，来自“民营医疗之都”成都圈中的两家民营医院院长，分别和笔者进行了电话沟通。其实，这两位兼顾医院投资和管理双重身份的老板，从事医疗的经历，发家方式、价值观标准，都十分类似。其中一家，还是笔者7年前任职执行院长，做过对标三乙医院等级评审，人才资源引进的民营医院。

诚然，这两位院长当下的诉求既迫切又现实：理由大都是亏损高于预期，同时第三季度的业绩数据又弱于预期，更显今年“业绩运营亏损率同比收窄”短期目标达成异常艰难。四季度该如何走出亏损困境期，实现盈亏基本平衡，这是两位院长最为关心的问题之一。诚然，更核心的问题在于，不谈使命，不谈远景，不谈成长性，似乎是只谈破局营收和现金流的真金白银干货。

为此，笔者在这里只想说，相比于这两家民营医院院长“一鱼多吃”的思维，原本无可厚非。但却明显忽略了自己的医院，获得超出同行竞争力的底气，以及把握住行业发展趋势窗口，并不是时间的问题，也不是能不能的问题，而是到底能不能自身业务实力得到提升，并与业绩运营管理能力的匹配，倘若自身实力并不具备足够的能力和资源去做实质性业务利好且兼顾业绩的变化，再刚需的干货建议或举措，同样会陷入停滞，就这样医院现实状况依旧客观地摆在了院长的面前。

民营医疗打好丛林战，梳理清楚“最好的战略”首当其冲！

首先，民营医疗需要清楚，在向“高质量”目标进发的路途中，以公立医院资源禀赋为主的医疗服务格局体系，在很长一段时间内不会改变。这不是厚公立薄民营、也不是行业方向的掉队，而是行业演进的必然。所以，民营医疗服务体系的补充作用，要能在医疗市场上展现出举足轻重的力量，更需要在业务重心和宽度上做不懈努力，服务品质和特色，自然成为重要参考因素。业界就会前瞻性的重新审视民营医疗的真正价值，而不是戴着“有色眼镜”去看待民营医疗。

具体而言，在医疗服务供给侧饱和的当下，更值得民营医疗学习的是，聚焦打磨自身生态，这既是关键资源战略定位最核心的商业模式，也是民营医疗基于现在这个时间差的方向判断，把握好打磨产品，磨炼内功的机会。换句话说，基于民营医疗行业趋势和更加明朗的政策解释，得理清自己的医院所处宏观环境以及医院当下的生态位置，起码在这个时间点是这样的。在这个过程中，民营医疗能够扛得起医疗服务体系补充部分这个大旗也显得十分重要。

诸如，凭借具备竞争优势的业务实力，彰显出自己的品牌定位和差异化特征，能够真正起到补充现有医疗服务体系的不足，能够为“看病难，看病贵”需求用户痛点问题，提供质优价廉、高效、便捷的医疗服务，这种实战的动作有助于自身发展步入良性循环。

具体而言，一是采用四象限矩阵分析法（BCG Matrix）将市场占有率（在同业占比高的产品）作为横轴，增长率（年度业绩额）作为纵轴，分析产品生命周期以及哪些属于医院可做可不做的机会。二是以“做最好的”产品和服务为中心的战略，重新梳理业务线，精简学科建设技术迭代、人才储备效率低下，成本控制，运营管理层面都做的比较差的业务，只留下“有价值的”才能保证营收，将整个医院的人才和品牌效应聚焦在几个关键的产品和市场中。

具体来说，核心技术路线进化路径，可以分成两个阶段：其一，以重市场信息捕捉不断加大品牌声量投入；其二，辅以产品品质升级，及时提升业务稳固品牌溢价上行的市场地位，从而循环往复地形成了品牌热度增长+产品升级+溢价（夯实品牌进阶地位）→传播力和影响力的逻辑闭环。也就是说，民营医疗在回归真创新、真转型躬身入局时，见到的是自己的业务逻辑闭环与专科业务特色真功夫，从而获得超出同行的竞争力，这都是值得民营医疗思考的核心问题。

其次，民营医疗要真正躬身入局医疗健康赛道，究竟是以什么形态去切入？只有两种可能，一是未来发展方向判断，二是核心业务关键资源和关键能力向上、向下、关联生态路径。比如，打造品质医疗至少需要十年的时间。这十年中，前三年重点在于产品的打磨与迭代，之后四年是生态的建设，最后三年则是自身可持续发展长期价值的落地与逻辑。但可惜的是，很多民营医疗熬不过前三年。

究其原因，一方面，民营医疗管理决策者的战略眼光的确令人不敢恭维；另一方面，战略定位举棋不定、更迭频繁的换院长策略也时常为人诟病。在实际运作中这两个界限非常模糊，人力资源和业务职能部门的特色和定位都不明确。尤其业务范畴越来越难以厘清，而是追逐行业赛道什么业务热就做什么，却又和自身业务基本盘关联度不高，最终还是陷入到缺乏明确业务考量的怪圈。即便走在民营医疗行业头部的几家医院，常常给业界一种看不到核心、缺乏独特性的观感。如同要想在中国数千多家民营医院里选一个冠军，同样困难重重。最大的困难，是没有标准。

民营医疗做足用户预期管理，是凸显品质体验感的身份象征、态度证明！

首先，医疗是一个“慢”而“重”的行业，民营医疗更需要以医疗服务体系补充的一种新形象、新动能，重点思考当下这个看似“红海状态”的行业竞争中，找到自己的医疗服务新需求和创造新价值的“蓝海机会”。这种机会不仅限于O2O服务，而是把需求用户对主流医疗资源的趋之若鹜，打造成医疗资源一体化协同供给模式。尽管打磨这种功能作用的马太效应，在目前来看效果十分有限，但这却是解决现有医疗资源分布不均的关键所在。值得一提的是，市场有需求，民营医院有期待。若能精准捕捉市场需求信息，把握住业务发展逻辑的时间节点，促成医院具有高成长性的价值能力，就能够经受得起业务运营溢价能力（现金流的稳定）考验，这应该是民营医院增强业务基本面的行业竞争力，更是民营医疗所要倚重的。

就民营医疗而言，愿意支付医疗服务的需求用户，月平均付费用户同比增速正在持续放缓，整体上已经悄然进入了实际业绩增长的天花板。而如果民营医疗不，如果一味地注重营销操作，是很难实现业绩平稳增长。更遑论受咨询培训不及预期的影响，依托那些不确定性极强，民营医疗“春天”即将来临的“展望”。所以说，现今许多民营医疗如何活下去的探索和讨论，既不能激起行业太大的水花，又未见落地执行落地的成效，本质上对提升民营医院价值并无实际意义。

其次，需要引起民营医疗足够重视的就是，倚重行业素养更需要具备耐心和定力，来面对在业务实力努力方向上深耕细作挑战，把需求用户体验作为预期管理基本功，效果上要达成与同行竞争的核心单元。通过了解市场需求趋势，展开资源优化配置、夯实运营管理能力。这些切入点都是促进民营医疗在百舸争流过程中，少不了要把产品和服务体验的优先级拔高，首当其冲是给需求用户提供足够多对称的医疗服务信息，帮助需求用户判断选择或接受医疗服务。这个把握就是用户对民营医疗的信任度，具有这种相信带来的主动传播，更容易比营销被动灌输给用户接受度要高很多。

所谓适当管理用户预期，不是因为用户有需求就立刻满足，而是在营销宣传和产品服务体验两者之间，优质且极具特色专科医疗服务更重要。但当下最直观的佐证就是，多数医院陷入用户流量焦虑，在医院内部产品和服务体验都无法过关时，就急着将产品和服务推向市场抢占份额，不仅伤害用户还显得战略草率，也不具备业务实力的足够底气。与其说成都这两家民营医院业务基本面，都是因为业绩亏损导致的财报表现不佳，倒不如理解为，大多数民营医院业务基本面由于缺乏实力内核，无法支撑此前给自己所画的“成长之饼”，成为民营医院普遍的现状。

综上，民营医疗想要成为医疗服务体系全面发展无短板的一个“补充部分”，最简单的行业共识是，市场进入存量竞争时代，要更懂用户，更懂场景，更懂痛点。也就是说，蓝海市场仅靠公立医院，是无法满足多元化医疗服务业务场景的，民营医院必须学会撬开自己的生存缝隙，这种生存方式不是靠抢占先机，而是在红海市场里靠自己的独辟蹊径，对业务方向重新调整，做足业务能力上具有公立医院不具备的竞争优势。形成业务实力与差异化竞争二者的结合，达成用户需求与产品的匹配度契合，把真正具有品质医疗价值的产品和服务观念、以及关联医院生态路径建设的能力传递到行业，拨开市场波动的重重迷雾，让点燃医疗健康市场的期待产生更多可能性，让民营医疗打造的自身生态最终兑现成为实际的收益。

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