国内Biotech迎来商业化时代！第三方商业化平台未来可期

“Biotech”一词最早源于1976年基因泰克的成立，作为全球第一家专注于创新生物技术的企业，基因泰克不仅获得了巨大的商业成功，也从此开创了一种医药企业的新业态。 长期以来，并不存在关于Biotech的严格定义，往往用来泛指各类新型的前沿生物科技公司。

一般来说，Biotech企业具备以下若干特征：成立时间不长、核心成员以研发背景为主、拥有一个或者多个前沿细分领域的技术优势、创新驱动、拥有若干在研管线、短期没有商业化收入，等等。

中国的Biotech企业起始于2010年左右，在2015年后由于政策与资本的双重加持，以及由此引发的海外生物科技人才大规模回流，中国Biotech进入爆发式增长阶段。

目前，国内至少有超过1000家Biotech企业，拥有数千个在研的药物分子。

作为医药企业的一种特殊形态，Biotech企业们既有差异性的研发优势，也仍有明显短板。

因此，Biotech们在短期内的兴起与爆发，也迅速催生了衍生产业的极大繁荣，在早期研发、临床试验、生产代工等核心环节，近10余年来诞生了形形色色的CXO企业，他们以承接Biotech外包业务的形式，一方面实质性地提升了Biotech企业的研发效率，同时也分享了生物医药产业巨大的时代红利，出现了一批以药明康德、泰格医药为代表的千亿级别企业。

最初的一批Biotech企业，其成立距今已经超过10年，这也意味着其中相当一部分佼佼者，其呕心沥血研发数载的创新药物，已经隐然可以窥见成功上市的曙光。

本该是举杯相庆的时刻，Biotech们隐藏许久的商业化短板却又暴露出来。

脱离了熟悉的技术研发领域，进入到竞争激烈、暗流汹涌的商业化领域，如何在这个陌生却又生死攸关的竞技场中求得生存与发展，成为横亘在所有Biotech企业们面前的现实课题。

又或者，是否存在如同CRO领域的药明和泰格之类的外部力量，在商业化这个更为宏大的战场上，可以实质性地帮助年轻的Biotech们冲锋陷阵？

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能力圈之外的必需品

其实谈到商业化，往往是Biotech企业们略为尴尬的话题。究其原因，源于绝大部分Biotech企业并不具备商业化的基因。

细数国内众多Biotech企业核心创始人的履历，其群体画象往往惊人的一致：年龄集中在50岁上下，名校博士毕业，3-5年的博士后/访问学者经历，10-20年的国际大药厂研发经历，成功领导或者参与某某知名药物的研发，诸如此类。

同时，与商业化紧密相关的“销售”“推广”等关键词，往往在这群创始人的简历中鲜有出现。

由此带来的，是一个显著的结构性矛盾：在经历了漫长而艰辛的研发阶段之后，面对即将上市的药物，难度级别不亚于研发的商业化挑战又浮出水面，而这个挑战，完全落在了核心团队的能力圈之外。

一小部分的Biotech，毅然选择了自建商业化团队。

但是，从零开始，打造一支数百人乃至上千人的商业化铁军，并且做到“召之即来、来之能战、战之能胜”，对于绝大部分Biotech企业来说，这是一件不太可能完成的任务。

一方面，技术出身的创始团队缺乏驾驭这样一支商业化队伍的经验和能力；另一方面，维护这样一支庞大的队伍所需要的各种成本，也超过了大部分Biotech的财务能力。

因此，成功自建商业化队伍的前景固然看上去很美，但是这是属于孤勇者的游戏，业内能达成这项成就的Biotech屈指可数。

有业内资深人士表示：中国已经基本不可能从众多的Biotech中间再诞生新的Big Pharma了，Biotech们既无法组建起成千上万人规模的销售队伍，也无法重建过去那一时代的管理架构。

因此，如同在研发阶段广泛寻求各类外部CRO的合作，在商业化阶段，寻求有效的外部合作，成为了绝大部分Biotech们最为合乎商业逻辑的现实选择。

但是，相比于CRO产业成熟、稳定、标准化的服务供给，Biotech企业寻找有效的外部商业化合作，并不是一件容易的事情。

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传统Big Pharma，

不是Biotech商业化的唯一归宿

所谓Big Pharma，是相对于Biotech的另一种医药企业形态，其处于行业头部地位，一般都历史悠久，产品众多，收入与利润规模庞大，销售队伍兵强马壮，俗称“大药企”。

基于Big Pharma们显赫的行业地位与长期资源积累，作为行业小弟的Biotech将上市药物的商业化任务委托给Big Pharma，利用Big Pharma成熟而庞大的销售体系迅速占领市场，从而实现“大碗喝酒、大块吃肉、大秤分金银”的美好生活，似乎是一个很不错的选择。

但是商业化这道经典的行业难题，解法又岂会如此简单？

Big Pharma们确实拥有动辄上万人的销售铁军，其执行力也确实惊人的强大，这一点从他们靓丽的财务报表就可以得到印证。

但是，Big Pharma的销售铁军，是在其漫长的发展历史中逐渐形成的，其管理架构与团队文化都是紧密围绕Big Pharma自身的核心战略和主要产品而打造，这个体系虽然强大，但是其核心使命和行为方式都不是为了代理Biotech们的产品。

这就带来了供给和需求的明显错配。

Big Pharma的销售队伍，往往因为过往经验和体系依赖的问题，更擅长做锦上添花的事情，往往缺乏恰当的方式理解和体会Biotech们的处境，大概率也不会有更多的能力及精力去替每一个合作的Biotech企业规划适合的路径。

因此，只有在产品契合、文化相融、战略互补等一系列核心要素都恰到好处的前提下，Biotech和Big Pharma的商业化合作才会有不错的效果，但是这种成功往往充满了偶然性和不可复制性。

更多的，是合作失败的案例。

比如，某国内知名公司A，曾经将旗下的重磅药物PD-1抑制剂的部分销售权委托给某扎根中国多年的跨国药企。

A公司本以为借助跨国药企在国内多年积累的销售体系，可以在激烈的PD-1市场竞争中占得先机，结果由于跨国药企自身队伍动荡等各种原因，销售情况远低于预期，最终A公司只能果断止损，终止合作并收回销售权。

但是经过这样一个反复的过程，A公司不可避免地错失了部分的市场机会，虽然A公司此后急起直追，但是到目前为止，其PD-1抑制剂的销售情况，和同类竞品相比并不乐观。

因此，与Big Pharma的合作，确实是Biotech解决商业化问题的候选方式之一，但远不是一个标准化的解决方案。

一个契合Biotech商业化需求的系统性的第三方商业化平台，成为医药行业发展到目前阶段的内在刚需。

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Biotech需要怎样的商业化平台

那么，国内众多面临药物上市的Biotech企业所真正需要的，是怎样的商业化平台?

大体来说，必须满足以下三个条件：

第一，一个值得Biotech合作的商业化平台，必须是以向外输出商业化解决方案作为核心业务；只有如此，才能真正“听懂”Biotech们的声音，对不同的Biotech高度差异性的商业化需求予以真正地理解与满足。

第二，一个合格的商业化平台，其之所为成为“商业化”平台，所提供的绝不仅仅是简单的销售外包，而是针对Biotech具体产品打造的系统性的解决方案，包括但不限于与Biotech相适应的品牌管理、医患教育、学术推广、客户管理等核心环节。

第三，一个值得Biotech信赖的商业化平台，必须坚决奉行长期主义的服务战略；一款创新药物的商业化，绝非朝夕之功，只有给Biotech们提供稳定的可预期的长期合作愿景，才能给最终的商业化成功赋予基础的保证。

事实上，随着国内创新药产业的深化发展，确实已经有符合上述特征的商业化平台逐渐出现，而2021年登陆创业板的百洋医药，正是这一批商业化平台中的领军企业。

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稀缺的第三方商业化平台

成立于2005年的百洋医药，一直以卓越的商业化能力著称，定位为第三方商业化平台。

在过往发展中，百洋医药孵化出了进口钙领导品牌迪巧、消化不良领导品牌泌特、抗肝纤维化领导品牌扶正化瘀等多个品类品牌，并与诸多上游企业形成了稳定合作关系，目前已形成OTC及大健康产品、OTX等处方药、肿瘤等重症用药三大品类矩阵。

在品牌运营的过程中，百洋医药最擅长的就是基于品类研究做市场细分和品牌定位，并结合产品自身特质，针对性地配置不同的市场资源，通过专业的多渠道推广，让品牌触达真正有需要的患者人群。这种为品牌量身打造推广策略的服务能力，无疑高度契合了专注于细分领域的Biotech们的需求。

在传统医药行业数字化建设渗透未深时，百洋医药就已经将数字科技作为商业化平台的“重磅武器”——覆盖主流医院和零售终端的全数据平台，为合作伙伴精准选择客户，以数字化工具协同增强品牌的推广效果。

百洋医药以创新的方式整合上下游资源，凭借品牌运营、数字化营销核心竞争力形成的商业化整体解决方案，正是初创期Biotech们所亟需的。

但，百洋医药所能做的远不限于此。除了提供商业化解决方案，百洋医药也会以投资孵化的形式，在Biotech创业初期就深度介入，给Biotech企业早早注入商业化基因。

基于对医药健康产业的理解、对医疗场景的洞察，百洋医药能够为不同生命周期的创新企业提供药学支持、临床支持以及公司治理等资源配置，帮助Biotech企业少走弯路。

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商业化合作成绩斐然

事实上，百洋医药在创新药商业化领域和早期创新项目投资的成绩和进展可圈可点，其合作伙伴涵盖了从国际制药巨头到国内初创Biotech各种类型创新企业。

2020年12月16日，安斯泰来与百洋医药在北京举行了白血病创新药吉瑞替尼进口和总经销合作签约仪式。

签约仪式现场，图源：网络

吉瑞替尼是安斯泰来第一个血液肿瘤的创新药物，针对急性髓系白血病(AML)的FLT3突变亚型有显著的治疗效果，是FDA批准的首个用于复发或难治性AML的FLT3抑制剂，在美国、日本、欧盟部分国家及其他国家和地区实现了患者可及。

其实，安斯泰来早已与百洋医药深度合作，旗下泌尿领域多款原研品牌如哈乐、贝坦利都授权百洋医药做商业化推广服务，从披露数据看，取得了实质性提升。

2022年2月12日，百洋医药与上海谊众签署合作协议，双方将就肿瘤创新药物紫杉醇胶束紫晟展开商业化合作。

上海谊众是一家成立10余年的抗肿瘤药物研发企业，其核心产品紫晟于2021年10月26日在国内获批晚期非小细胞肺癌（NSCLC）一线适应症。

紫杉醇胶束作为紫杉醇最新型制剂，采用纳米技术与生物医用高分子材料合成技术相融合的新技术，其在临床使用剂量大幅提升的情况下，无论疗效及安全性均显示了其独特的优势和先进性。

除了以上列举的代表性案例，选择与百洋医药合作的药企可以列一个长长的名单：罗氏制药、杰特贝林、武田制药、益普生等。

在承接药企的商业化需求之外，百洋医药也正携手国家级科研院校，聚焦创新药、高端医疗器械和技术转化平台三大价值赛道，培育孵化有独创性、能真正优化医疗场景、市场前景好的科研成果。

目前，在医疗器械方面，百洋医药投资布局创新企业华科先锋（全周球面直线加速器）、百年康健（内窥镜等高端医疗器械）等；在技术转化平台方面，则有普泰科(靶向蛋白降解TPD药物的研发)；在创新药方面，对核药赛道展开深度研究。

这种对不同体量的合作伙伴、不同生命周期产品的全向兼容能力，正是百洋医药商业化平台价值的最好印证。

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更懂Biotech

商业化合作从来不是一厢情愿。对于Biotech们和商业化平台来说，这是需要考验彼此的双向选择：Biotech希望借合作将自己的产品价值实现最大化，而商业化平台也需要筛选出真正具备临床价值的技术和产品。

如果说创新孵化与价值实现能力是百洋医药的护城河，专业识别能力则是其作为商业化平台的护堤。

创始团队的医学背景、长年深入临床的经验累积、对赛道的持续研究等构筑了百洋医药的专业识别能力——筛出有技术壁垒、真正能优化医疗场景的产品。

据接近百洋医药的人士透露，百洋医药每年接触的产品达上百个。但通过公开数据可以看到，百洋医药对于最终选择合作的创新产品非常谨慎。

如上文提到的上海谊众紫杉醇胶束。前不久，谊众的股价引发关注，紫杉醇胶束的新技术、疗效和安全性优势也跃入大众视线。而百洋医药早已洞察这一创新产品的革命性意义和临床价值，果断选择“牵手”。

签约现场，图源：百洋医药集团

对于百洋医药来说，其秉承的“长期主义”也让合作基础更为坚实稳固。百洋医药深知，医药品牌的建立无法一蹴而就，需要长期的悉心耕耘与不懈探索，因此百洋医药不倡导狼性文化，而是倡导独特的骆驼文化，即温和，有明确的目标与方向，坚守长期主义。正是在这样的文化氛围中，百洋医药凝聚了一支长期稳定的专业营销团队。

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尾声

中国创新药产业的发展，迫切需要专业的第三方商业化平台，这既是众多缺乏商业化能力Biotech企业的现实需求，也是行业发展到一定程度的必然规律——产业链分工明确。

百洋医药以多年的资源积累与系统建设，已经打造了行业领先的第三方商业化平台，正在大踏步地向生态型Big Pharma升级，未来必将以商业化领域的差异化优势，成为对Biotech企业全方位赋能的商业化伙伴，对推动中国医药产业发展做出独特的贡献。

报告来源：医药投资部落

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