骨科集采政策后，民营医院人才战略做不到这一点，转型难

最近骨科集采政策，给很多民营医院带来新的冲击。高值耗材集采后，医保价格断崖式下跌，营收和利润都大幅下降。面对政策带来的新变化，很多民营医院懵了：如何应对政策带来的发展困境，骨科的康庄大道如何走？

笔者通过医院咨访发现，如果医院解决不了重点学科建设，突出优势和特色，那么将在这场转型之战中，处于不利的境地。

决策：没有正确的人才战略，累死三军

在山东某家医养结合医院，笔者发现200张床位的“养”的规模，住的老人不少，接近70%床位使用率，但是平均收费并不高，一个月普通房间每人人均收费3000-4000元，扣除人工，水电，房租等成本，所剩寥寥。而在医的层面，我发现原本利润较高的骨科，在集采政策执行后，处于重重的困境之中。一是核心专家无核心优势，创伤骨折，关节置换、椎间盘突出，什么病都治疗，但是治疗的效果一般；二是管理层对学科的认识不足，请了很多的外科、内科的专家，都是从公立医院退下来的，但是专家的技术水平也是处于和当地的公立医院“同质”的水平上，在自身没有流量的情况下，毫无竞争优势。一方面需要重点学科突围，另一方面分散的成本，无法集中资金优势，打造拳头科室。

眼下，很多民营医院在人才战略上，还是沿袭了“老路”，认为从公立医院挖到“大”专家，就可以平步青云，解决所有的问题。殊不知，很多的老专家，之所以成名，是因为占据了有力的平台优势，离开了原来的平台，光环褪去，无法将流量导入民营医院，这就造成民营医院发展比较尴尬的境地：一方面成本垒高，另一方面没有解决赢得梦想的流量。

归根结底，管理层没有站在民营医院的角度上，深刻考虑学科建设问题。公立医院占据天时地利，在雄厚背书的基础上，居高临下占据流量的主动，加上公立医院也逐步通过新媒体加强宣传，增加了与患者的互动和黏性。因此，民营医院只有深耕内涵和特色，在品牌建设和内涵建设上下功夫，在学科建设的关键点上，打磨特色，超越一般，再结合品牌传播和运营，才能争取到流量。而认识到这个深层次的命题，只有对医疗本质和民营医院运营有深刻的认识，才能做到这一点。而很多医养结合的投资者都是医疗的“门外汉”，很容易在决策上造成“大而全”、“想当然”的情况。决策的错误往往导致整个运营的被动，做了大量的市场的、运营的工作，但往往结果是事倍功半或者事与愿违。

医疗的本质之一是学科建设是“慢”的，是需要时间沉淀的。任何事物都有一个认识的过程，成长的过程，完善的过程，传播的过程。只有遵循医疗的运行规律，才能渐入佳境，成熟收割。而现实是医院的决策过程，会受到很多的干扰，比如成本压力，认知狭隘，决策摇摆，行政干预等等，往往学科建设处于风雨飘摇之中，很多是开始时激情满怀，中途波折坑洼，最后一败涂地。

因此，民营医院决策者要有重点学科建设的意识。只有突出一点，才能满盘皆活。集中优势资源，发展重点学科，是决策者应该具有的思想。所谓的“全面开花”，“齐头并进”，如果没有足够的人才支撑，将是雾里看花，水中望月，梦想最终变成空想。立足于重点专科，在细分领域多做文章，在管理上向“金字塔尖”迈进，建立学科的制高点，实现差异化技术服务，才是最为切实，也是最具挑战的工作。

文化：实现不了融合，人才落地难

在山东鲁西南一家骨科医院，笔者看到了另一幅状况。这家医院是以传统的特色中医治疗肩周炎、颈椎病、关节炎等疼痛科疾病，从门诊量来看，一天的总门诊量在150人左右，这对于一家8000余平米的专科医院来讲，还算可以。领导层也看到了很多的门诊患者，依靠传统的中医是解决不了问题的，需要靠西医手术才能解决。在此认识基础上，重金购买了关节镜，椎间孔镜等技术设备，并邀请当地专家定期坐诊，但是总体手术量不多，本来为骨科手术配备的病房，空空如也。通过和医院高层交流，发现医院“微创骨科”的发展方向不明晰，而且在决策上并不坚定。

像上面这家医院，传统优势明显，又在新的时期，实现转型，中西医结合并举，在学科上打破边界，在骨科界不在少数。但是发展新的学科，民营医院面临巨大的挑战。很多医院在传统学科上做的不错，从管理者到普通员工，具有“优越”心理，对新学科相当的排斥，惟恐新学科抢了饭碗，抢了风头。说白了，新学科是对既得利益者的挑战，如果决策者没有巨大的决心和毅力，并顶住舆论的压力，新学科建设很可能就是一纸空文或者半途夭折。

骨科的西医治疗，是体系的操作，无论是从门诊管理，到手术室、病房管理，需要的是全新的理念——新的人才架构，新的服务意识，新的技术呈现，新的管理方法等，而这个系统的运转，是在传统的环境中生发起来的，就如上面例举的医院，用原先的管理意识，态度，系统，流程等，是无法让新学科落地的，这叫学科与管理“不配套”，很多管理者无法启用“双系统”来区分管理两种不同学科，而管理者也无法短期内实现管理的“自我革命”，顶层设计理念不足，这就导致在转型过程中落地的困窘。

一位在骨科具有相当“先锋”意识的专家告诉笔者，他在一家大型民营医院推广关节置换的特色技术，无论是疼痛管理，还是病人康复早下地，都受到了原有学科人员的“排挤”，在理念上屡次出现激烈的冲突，甚至引发个人之间的矛盾。而这位专家不具有“话语权”，行政人员对新理念认识不足，多次碰壁后，这位专家只能悻悻而走。

这种状况我相信很多民营医院似曾相识。很多具有远见卓识的领导者，一方面想引进专家，实现重点学科的递进；另一方面，管理上如果没有很好创造人才落地的环境和条件，在文化上没有创造开放、包容、接纳、创新的意识，在管理上，没有授权和赋能，那么人才被扼杀在摇篮之中，也是见怪不怪的事。

管理：细分领域，各就其位

骨科集采政策后，要克服关节置换营收和利润降低的不利影响，实现转型和发展，就不得不考虑人才战略问题。刚才讲了人才战略方向和文化融合的命题，那么学科建设的细分、管理以及由此带来的人才建设、能岗匹配问题，就是接地气的管理命题了。

作为管理者而言，一定要有“与时俱进”的思想。医学是一辈子都要知识更新的学问。作为管理者而言，一定要把最先进的理念引入临床，让一线人员具有“迭代”的意识，并在实践中掌握先进的技能。在学科人才建设上，各就其位，亚专科细分清晰，让专业的人干最专业的事，最大化发挥专家的能量。而多学科的协作，多学科的沟通，也是管理上重要的命题，让尊重知识，尊重人才，一切以患者为中心的文化，占据主流，成为团队沟通的基础和方向。

新的学科建设，意味着组织架构和人员职责的改变。管理者要杜绝新瓶装旧酒的思想，一切以结果为导向，进行组织架构的设计和流程的设置。在文化的冲突和融合中，驾驭学科建设的方向。对于高层管理者而言，只有具备宽广的胸怀和登高远瞩的格局，才能“不拘一格降人才”，让人才和技术真正成为发展的中轴，在艰难的转型过程中实现破冰，正所谓不破不立。

政策在变，而且变化在前，变化快速。民营医院如果不变，势必深陷泥潭。而变化太慢，也会跟不上发展的节奏。这也许是民营医院决策者和管理者们，在新的历史时期，所研习和修炼的最大的“禅”。