面对绩效管理和薪酬分配难题，这支「国家队」有解决方案

很多医院在绩效管理模式上进行了多方位的探索和尝试，但大部分公立医院的薪酬分配模式，仍然存在诸多弊端：

过多强调工龄、职称，缺乏量化、质化指标；

简单依据收支结余进行提成，未考虑医疗技术难度和风险；

过多强调业务量，忽视质量管理和医疗效率等；

过于重视短期指标，忽视学科建设等内涵领域略和目标；

太多纵向共性分配，忽视横向个性分配。

国务院参事、北京协和医学院卫生健康管理政策学院执行院长刘远立说：「医疗行业是知识密集型行业，医务人员的工作业绩会受其能力、动力、压力这三个因素的影响，其中动力机制（即激励机制）至关重要。打造可持续的激励机制，是持续提升医疗服务专业化、规范化、精细化管理水平的激励文化演进的过程。」

原国家卫生健康委员会医政医管局局长，现清华大学医院管理研究院常务副院长张宗久说：「现代医院管理，越来越注重「以人为本」的人性化管理模式，医院管理的重点也日趋体现在对「人」的管理策略上。作为现代医院的管理者，应从战略高度建立科学的考核激励制度和先进的薪酬分配体系。」 

以上两位大咖，评价的是由中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清、绩效管理委员会秘书张宇杰、经济师谭翠章共同编撰完成的《绩效解码》一书，该书在2022年3月出版。在复旦大学医院管理研究所发布的《2020年中国医院及专科声誉排行榜》中的2020年度肿瘤科专科综合排行榜，中山大学肿瘤防治中心与中国医学科学院肿瘤医院、复旦大学附属肿瘤医院一道位列全国前三。 

面对医院绩效和薪酬分配难题，这支肿瘤防治的「国家队」有解决方案。2012年，中山大学肿瘤防治中心（以下简称「中肿」）开启了第一次绩效改革，建立以RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）、时间单价法、关键绩效指标（KPI）法等多种绩效考核方法为一体的绩效考核体制。 

「经常有同行调侃说‘你们医院的绩效方案是不是改无可改了’，我们也一直在思考这个问题——改是肯定要改的，问题是怎么改。」彭望清在开篇这么阐释。

2018年至今，中肿开启了第二次绩效改革，根据医疗、护理、医技、研究和管理5个系列的不同工作特性，在RBRVS理念、核心工作量考核核心的基础上，对绩效体系进行分析和考核指标重构。

当前，很多医院都设置了以核心工作量为主要考核方式的RBRVS考核体系，中肿也不例外。

绩效改革的重点是「解决实际问题」。员工的真实反馈对改革来说非常重要，中肿在改革之初的摸底调研、统筹归纳环节，对员工进行问卷调查和访谈，得出结论：「单纯的使用RBRVS考核体系，会在导向上引起异常反应」，同时在「医护绩效分配」、「成本控制」、「质量交叉检查流于形式」等方面，员工反馈较多。

《绩效解码》详细阐述中肿在第二次绩效改革中的顶层设计、调研分析、结构设计、具体考核设计、核算流程设计、制度设计、方案维护等相关内容，实操经验丰富，为新医改下解决医院绩效和薪酬分配体系提供了一个蓝本。

最难落地的系统

绩效管理人员要全方位理解各种管理工具，如RBRVS、平衡计分卡、KPI、OKR、360 度评价等，明确各类型管理工具的优缺点，同时针对不同系列、不同科室的工作流程与方式，选择最合适的管理工具。

如由于医生系列的工作特性，大多数医院都在使用 RBRVS 作为绩效评价的工具，而中肿根据自身实际情况，采取了RBRVS 思想与 KPI 结合的绩效评价模式；再比如鉴于行政后勤系列工作弹性大、难以量化等特点，中肿认为 KPI 和 360 度评价，是更适合的行政管理或考核工具。

公立医院的绩效核算首先要解决的问题是及时、准确地核算出绩效奖金。所以绩效核算的首要任务就是构建完备的绩效核算系统。但是中肿经过多年实践，发现绩效核算系统与其他管理系统在设计理念上有着很大的不同。

像 HRP系统、HIS系统及各个医技平台的管理系统等，都是通过系统来固定流程、规范流程。这些系统虽然规模庞大，在构建过程中耗费大量的人力和时间，但它可以循序渐进地持续推进，且可以传承其他医院的经验。

绩效核算系统则完全不一样，医院的绩效核算方案都是其内部文化的体现。因为每家医院的情况千差万别，而绩效核算系统又是医院个性化方案的集中反应，故绩效核算系统很难借鉴其他医院的经验。

更重要的是，由于绩效分配方案不像业务管理流程那样相对固化，它会随着业务发展经常发生变动，即使一个小的理念变动，都会导致原绩效管理系统的不适用， 所以说绩效系统属于最复杂也是最难落地的系统之一。

在多年的实践中，中肿也走过非常多的弯路，对于如何构建绩效管理系统，总结出以下几点经验：

1、数据是绩效系统的基础：

构建绩效核算系统的首要问题是如何确定多变的指标数据，因为随着绩效方案的持续改进，指标数据会经常变化。

确定绩效考核指标最核心的办法，是集全各职能科室之力，构建一个囊括各管理范畴的基础指标库。

在设计绩效方案过程中，当需要通过绩效杠杆来导向某个目标实现时，可以直接获取和使用经过相关职能科室从管理出发使用的指标数据，用于评价各相关业绩的完成情况。这在一定程度上减少了绩效核算系统多变的数据获取工作。

2、核算是绩效系统的灵魂：

在绩效方案持续改进的过程中，不仅指标会经常变，绩效核算的办法、维度等，也会随着实际情况持续改进。所以，从原始指标数据过渡到绩效奖金额这一核算模块的过程，要有一定的灵活性。

中肿的实践经验是：通过计算步骤表单化、表单细节模块化、模块内部公式化的过程，像搭积木一样层层搭建计算逻辑，为后续持续调整留有余地。

3、分配是绩效系统的归属：

经调研，大多数医院的做法是出具二次分配方案的指导意见，具体分配由科室自行线下完成，并反馈最终分配结果。少部分医院的二次分配是由财务部门执行。

二次分配不管由科室主导完成，还是由绩效核算部门完成，我们都会遇到这样的问题，即各个科室的二次分配过程，是否需要集成到绩效核算系统中？

对此，中肿也确实进行过各种尝试，但是实践发现，若将各科室个性化的二次分配方案集成到系统中，不仅耗费大量的人力、物力、财力，同时效果也非常有限，因为随着业务的发展， 科室的二次分配方案也在持续地变化。

中肿目前的做法是：绩效核算系统只内置几种通用二次分配方案，对于个性化的二次分配，通过 Excel 等工具结合分配方案和当月绩效奖金、工作量等数据进行二次分配操作，并将最  终结果上传到绩效核算系统。

重要的二次分配

多年来，中肿一直把重点放在整体层面的绩效改革上，对科室到个人的二次分配过程提及较少，一般是鼓励科室根据自身文化设置二次分配方案。

但随着绩效分配方案的持续运行，各个科室的管理问题逐渐暴露，其中一个重要矛盾就是医院的管理目标没有落实到个人，导致部分科室员工的工作积极性没有显著性的提高。

中肿也尝试过取消部分科室的二次分配流程，直接按工作量指标将绩效奖金核算至个人，但这引起了更多的矛盾，使得大部分员工工作只看重绩效奖金，不愿意承担无法用绩效衡量的教学、学科建设、管理等工作。

中肿意识到，如果在整体层面把绩效分配的规矩都定了，全部绩效直接由中肿核算到个人，那么科室主任就少了一个至关重要的管理手段。

特别是对临床科室来说，除了临床工作之外，还有很多其他无法用「量」来衡量的工作，而这些工作对科室的管理和发展都十分重要。如果科室主任失去了绩效分配权力，就不能助力其落实科室的管理目标。

但是，如果中肿层面放开二次分配方案制定的干预权力，全部交由科室制定，则一些「少作为」的科室主任，可能会采取「大锅饭」的做法， 阻碍医院的管理目标落到实处。

所以，中肿认为两种方式结合是相对合适的方式，在制定二次分配方案时，由中肿制定总体原则——如工作量分配的最低比例等，具体分配方案由科室讨论制定，且分配方案在绩效管理办公室备案，每月绩效核算岗要审核科室二次分配结果与二次分配方案的准确性与匹配度（如果由科室进行二次分配的话）。

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