深入临床解剖麻雀 赋能学科发展的“迫”与“破”

湖南省直中医医院党委书记 段云峰

我在《时刻不忘提升医院中层干部的战略管理能力》记录了关于我们医院目标管理的实施步骤和方法。当医院的使命、愿景转化为年度目标后，我们再将年度目标“自上而下”分解为各科室目标，第三步就是将科室目标分解为个人目标，做到“革命重担人人挑，人人肩上有指标”，很多医院的管理者都做到了这三个步骤，但是实际上仅做到这几步是远远不够的，因为他们可能完成不了或者不知道怎么完成任务？我们接下来应该思考的是医院的院领导和职能部门如何帮助临床科室实现这些目标？他们完成目标需要哪些资源？在完成目标的过程中可能会遇到哪些困难、问题？我们作为管理人员需要结合各学科的发展现状，持续给予科主任针对性指导，对于学科存在的问题，我不太喜欢坐在办公室听汇报，每个学科无法实现目标都有很多理由，说永远都是问题，我想做才能找到答案，想真正了解临床一线的难点和痛点，必须深入临床，为此，我们今年开展了“党委查房”管理活动，查房活动从2月18日开始，由党委书记带队，院领导、管理顾问及13个行政职能科室负责人共同参加，对所有的医学中心逐一深入剖析，查房时要求各个学科除值班人员外的所有员工参与沟通讨论，畅所欲言，在查房前要作好两个方面的准备：

准备一：协助梳理学科管理思路。查房前由运营管理部根据医院的发展目标、遵循管理理论的步骤制定各个学科汇报的PPT模版，所有汇报人围绕科学步骤去思考学科的问题，我觉得这个很关健，在模版中就明确了管理的导向，让汇报人围绕模版去思考学科的发展差距，特别是针对我们医院的科主任，大部分都是临床专业出生，虽然我们经过了39天的管理培训，但是真正运用到实际工作中还是有难度，制定汇报模版既可以复习管理知识，也可以帮助科主任明确方向和方法。每个医学中心的专科主任、副主任、组长、护士长、员工代表作汇报，遵循科室的现状、发展的行动计划和希望医院解决的人、机、料、法、环等问题，每期查房通知下一个被查房的医学中心主任参加旁听，下一个科室既可以做好查房前的准备，也可以进一步学习管理方法。

准备二：梳理学科发展的现状和特征。我会提前分析医院的各个科主任的管理风格和学科发展的现状问题，有的学科有推诿病人的现象，有的学科内部几乎不管理，有的学科主任缺乏管理魄力，有的学科说出来的全部是别人的问题，每个学科的问题都会不同，这些方面在汇报中是不容易看出问题的，我在查房前会对学科的运营数据、主任管理风格、科室人员结构综合分析，我总结出了三个类型科室的辅导方法。

第一类学科：躺在舒适区的学科，第二类学科：置身在挑战区的学科，第三类学科：处在恐慌区的科室。首先我分享下针对“躺在舒适区的学科”在查房过程中的具体流程和方法，这一类学科的主任有四个特点，1、资力比较深的科主任，出现了明显的职业倦怠状态，很满足现状；2、对事业没有太大追求的主任，一切工作都显得无关紧要，也不愿意开展新项目、新技术；3、工作中狂妄自大的主任，喜欢吹牛“老子天下第一”，某某医院开展的手术我们都会，我们甚至比他们做的还好；4、喜欢溜须拍马、走行政套路的主任，工作浮在表面，蜻蜓点水，怎么都深入不下去，但是表功的时候说的比做的好。这些主任有一个共同特点：没有压力，没有激情，什么都无所谓，怎么批评都没感觉，甚至会有一些消极怠工，还会“偷走别人的梦想”，别人努力时他会说一些负面的语言刺激别人，比如：哎呀，没用的，再怎么干都不如那些天天搞关系的、你看谁谁一样不多干活钱照样不少拿；这类的科室，培训教育都很难真正从行为上改变，能力提升慢。我去查房时会采取“内省法”的辅导方式，能够有效帮助员工重整旗鼓。

“内省法”辅导，它是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种心理学研究方法，是个性形式理论的一部分，通常要求被试者把自己的心理活动报告出来，然后通过分析报告资料得出某种心理学结论，这种方法分为两种：1、自我观察法（也叫自我内省法）：是指个人凭着非感官的知觉审视其自身的某些状态和活动以认识自己，2、外部内省法（也叫实验内省法）：是要求将被试者的心理活动报告出来，然后通过分析报告资料得出某种心理学结论。我用这个方法目的是帮助科室进行复盘，从不同的角度、更高的视野，帮助科室认清形势，对标标杆、示范医院的同类学科分析短板提升紧迫感，引导学科找到突破现状的方法。用这个方法要遵循的理论是“反馈管理”和“行为改造激励理论”，着眼于消极行为的改造转化，核心是无论多么不留情面，要清楚地告知对方的工作现状和结果差距，同时，帮助科主任审视自己的工作与行为，帮助他们重新制订工作计划。

这类的学科，我们医院大约有5、6个。以我们在眼科医学中心查房的案例进行分享，从外部看我们眼科医学中心还算不错，也是我们当地很多兄弟医院羡慕的学科之一，但是从学科发展的整体我们觉得达不到医院的目标。内部人机料法环无论哪一个角度分析，眼科医学中心优势都非常明显，专家队伍：我们拥有湖南省最顶尖的眼科专家队伍加盟到我们的眼科医学中心坐诊、手术；仪器设备：我们去年一年投入近四千万的新设备，拥有世界上最先进的“蔡司VisuMax全飞秒3.0设备”等多台先进设备，单凭眼科设备，在省内至少排在前五名；就医环境：眼科门诊在医院最便利的门诊一楼临街以及门诊七楼、八楼两层楼装修改造升级，装修设计与其它科室都不太一样几乎属于“院中院”的独立形式，完全适应眼科学科大门诊小住院的发展方式。但实际的发展现状不尽人意，查房时听完学科主任、专科主任、护士长、员工的整体汇报后，各个院领导和管理顾问分别进行了点评，我最后做点评，点评的标题是“对标湘雅系，建立一个全省综合实力一流、中医药特色鲜明的眼科医学中心“，也是给眼科医学中心定下发展目标。具体问题和破局的方法有三个层次：

第一个层次，结合战略管理的步骤，我们首先要进行的就是分析学科的问题。

一、是深刻认识眼科发展面临的深层次问题。结合“内省法”的反馈理论，我认为眼科医学中心目前存在四个没有：1、新的局面没打开，2、理想的效果没有形成，3、两个专科组合没有发挥优势，4、两个主任在一起没有起到1+1大于2的作用，两个主任特色不同，优势不同，完全可以组合发展，但是都没有发挥出来。五个管理问题：1、缺乏统筹管理。听汇报就听得出呈现出一盘散沙的状态，责任主要是学科中心主任，汇报都没有进行明确分工；2、正能量不够。负面情绪太多，不积极不阳光，工作量极不饱和，还要加人，说明大家缺少奋斗的精神；3、缺乏内部沟通。相互之间不交流，汇报看得出，也表现的很明显，大家都是孤家寡人，很多都是科室内部开会讨论就可以解决的问题，要等到党委查房才提出来。4、公平正义十分欠缺。很多人提出来二级绩效分配不合理，科主任都拿这么高的奖金，医院给了学科主任足够的权限，为什么不能合理的分给科室员工呢？5、业务发展堪忧。眼科医学首先是眼科全科医生，然后才是眼科专科医生，目前的病种单一，新项目、新技术少，中医特色不明显，慢病管理几乎没有，责任主要在主任、护士长身上，尤其在学科主任身上。

二、学科主任要深刻认识自身存在的问题。个人为人处事、管理方式的问题：1、要给自己一个承诺，到底准备把学科带到哪里去。2、要一心为公，不能总是想到自己；3、有大胸怀，要善于发挥团队力量，不要打压他人；4、把钱看淡一点，要为年轻人多多着想，他们更需要钱用；5、多讲正能量的话，说一个管理者该说的话；6、多赋能员工，多帮助大家。建议党委查完房以后回到科室开展科室内部“民主生活会”，欢迎科室员工对主任拍砖、接受全体员工吐槽，企业叫“剥皮会”，主任也不会真的脱一层皮，我个人抓管理就是这样，只要不骂娘，不侮辱人格，不触及底线，只要是为了医院发展，说什么都没有问题，如果是我错了，我改。希望科室要做三件事：第一把问题进行汇总，第二研究解决方案，第三限时解决，所有服务流程问题都是护士长要解决的问题，主任、护士长解决科室内部就可以解决的问题；需要职能部门解决的问题，行政职能部门全部照单全收，限时整改；对外需要协调解决的问题，我作出承诺，全部做到。无论怎么批评和指出临床的问题，需要管理层解决的问题，我们也不能推卸，要敢于担责，这是我们到临床查房的核心目的。

第二个层次，重新定义学科的使命、愿景、价值观和服务模式，实现加快建立一个高品质的眼科医学中心的战略目标。结合多个维度，学科要思考十个问题。从病人的角度，眼科医学中心要将病人分层、分类，学生和已工作的人群如何让这些人群了解我们可以为他们眼睛提供健康管理的核心技术？三个问题要思考：第一、我们眼科的服务人群在哪里？哪些行业眼部会有哪些健康问题，不同行业，对于眼部健康问题一定不同，要进行细分。第二、我们怎么找到我们眼科要服务的人群？我们需结合不同的行业用眼问题进行针对性科普，让他们到正规医院来进行眼保健。第三、怎么让他们知道我们的实力？从流程改善的角度，眼科的慢病病人很多，我们不能等到病人病情变得严重甚至已经要到了做手术的程度，等病人到医院来，我们作为医务工作者，如何引导病人早期检查，长期关注眼健康问题，需要思考清楚的问题有两个：第四、怎么让他们来找我们做检查，做治疗？科普知识对他们是不是有用，有没有引起人民群众对眼健康的重视，我们需要重新审视。第五、怎么让他们来了体验感好，来了还要再来，愿意长期到我们这里管理眼健康？从学科优势角度分析，眼科医学中心的优势如何总结标准化，让病人能得到同质化的医疗，结合我们的优势，学科还可以作出哪些方面的努力，让病人获得感更强，需要思考清楚的问题也是两个：第六、我们能做什么？认真分析现有各方面条件，能够为百姓提供的医疗项目有哪些。第七、我们能做到什么？我们应该结合病人的需求和学科的优势，眼科重新调整学科定位，也是很多学科要思考的问题，要有价值医疗的思维，我们的病人希望我们做的，才是我们管理要改善的，不能完全站在医院的角度去定位，从病人需要的角度思考清楚一个问题就行了，也是十个问题的第八、我们眼科医学中心的未来在哪里？就是目标定位，然后才是战略管理的最后一步，制定行动计划，通过什么方法实现目标，内部外部要做什么，把这两个问题思考清楚：第九，我们如何达到我们胜利的彼岸？需要用什么方法、需要多长时间、需要什么资源等都要在制定行动计划时明确。第十、我们如何打通内循环？如何与院内的各个学科联合为病人提供医疗服务，真正让病人少跑路，能够一站式解决病人对健康的需求。学科如果能认真思考并给出十个问题的答案，我想，眼科医学中心应该能向更多的百姓提供高品质的医疗服务。

第三个层次，也是第二个层次的最后两个问题，是战略管理中行动计划的最重要部分，更是作为医院管理人员到临床必须要做到的绩效辅导内容：教方法、教知识。   和其它医学中心一样提出行动计划，对于眼科医学中心提出几个计划：

一、强基固本计划。眼科医学中心这支队伍，科室主任要当好老师，多做表演手术、做表演诊断、做表演看病；充分利用晚上时间，科室内部进行制度大落实、岗位大练兵、技能大比武，差错大讲评，每天下班后组织医生讨论病历，每个医生谈一谈看门诊的体会和做手术的体会，有没有和平时不同的病友，怎么诊断，怎么治疗的，当天做了哪些手术，有什么不同，今天的手术怎么样，下次该怎么改进，这也是PDCA的基本理论思想；然后再进行同质化训练：针对同一个病例，大家分别独立作诊断，然后进行评价；针对发生的纠纷、投诉，医生、护士内部公开检讨，一起讨论改进计划。

二、技术领先计划。开展几个新技术、难度大的技术，我们骄傲的说，只有我们能做，别人都不能做的技术有什么？别人能做的我们怎么做的更好？

三、中医特色计划。我们医院眼科医学中心有多位中医专业的研究生，关于眼科发展可以用中医、中药开展的项目到底有哪些？适合中西医结合治疗的病种有哪些？

四、美好体验行动计划。不管怎么样，如何尽可能让病人感觉到舒适，从四个方面开展：1、眼科这么多员工，医院这么多同事，大部分人的眼睛都是亚健康状态，是不是可以把大家邀请到科室体验，都来提意见和建议；2、可以到我们认为更好的医院去体验，多去几个人，回来分享体验感受，到底哪些体验可以转化到实际当中，体验服务好的企业与客户沟通的方式，能不能不要把自己当成“让人一头雾水”的专家，说病人听不懂的话，要说病人愿意听的话；3、相互的体验，主任之间相互治疗体验，男女医生相互治疗体验，年轻医生和资历深的人员相互治疗体验，同一个人不同人做诊断，然后匿名写出诊断，最后公布答案，相互PK一下，也是同质化训练的一个方式；3、打通循环，眼科医学中心要与其它医学中心沟通，与内分秘科、肝病科等很多学科建立联系，这些学科的病人眼睛会有治疗的需求，有些只是病人不知道，所以没有来治疗。4、要注重门诊病人的体验和感受，不要让来门诊看过病的病人开完药就万事大吉，从此杳无音讯，成了匆匆过客，要让门诊病人愿意再来。

五、事业发展计划。要建立专科联盟，多开展疾病筛查，多进行慢病管理，要走到群众的生活中去，去小区物业处亮明自己是医生的身份，不要天天呆在医院。健康中国行动计划中强调“要维护全生命周期健康，实施中小学健康促进行动”，我们要走到教育部门去，告诉他们我们是公立医院，我们和有些民营医院相比更注重的是人民健康，更多的是社会责任，而不是只为了挣钱。

按照“内省”的方法，在现场点评时，我语言会更直接一些、犀利一些，以前因为不留情面的“内省”有时候我也会觉得心里不舒服，总觉得言辞是不是太过尖锐，偶尔也会听到“某主任哭了”“某主任觉得很难堪”等现象，但是我初心不变，一心希望大家有所进步，坚持到现在近两年，现有有很多主任、专家对我说，“书记，您给我提出的问题，虽然很直接，但是很受用，我之前真的是从来没有想过这是个问题，真的感谢你，以后您还是要多多批评我”，我们医院有个普外科主任，原来由于前任主任打压，能力没有发挥出来，学科发展一直也不理想，我狠狠地批评过他，今年的变化就非常大，在一次在大会上他说：“我曾经是书记的反面例子，经常一年的努力，我真的感谢书记，如果没有书记点醒，我们科室可能到现在还没有大的变化”。我们现在的普外科发展的非常好，病人体验也很好。从科学的角度，社会学家盖洛普也作过科学测试，通过调查百万人的结论其中有一条测试的结论是“员工并不了解他们的工作该如何表现，他们需要从管理者获得反馈来发挥才干和产生效益，优秀的管理者是不断和员工交流，并会谈及到员工的缺点和优点，帮助员工认识自己，并告诉他如何在工作中发挥优点”

除了眼科医学中心，“躺在舒适区“的科室还有口腔医学中心，场地是医院最好的临街门面，专家是湖南省最顶尖的口腔专家加盟，学科发展也存在短版；修复重建与皮肤美容中心拥有全世界最先进的抗衰设备“欧洲之星Fotona4D pro”，专家都是省内知名专家，还有其它类似的科室，都有同样的内部管理问题，过去在规模扩张时期，大家都以为有好设备、好场地、面积大就是医院发展的好，在现在高质量发展的时期，我们要结合群众的需求，提供人民群众需要的医疗服务和感觉特别舒适的就医体验才是医院发展的核心，要想满足群众对医疗服务的多样化需求，我们要勇于承担起社会责任，不断努力探索，不断总结凝练不同病种的客户价值主张，真正实现价值医疗，这是我们共同的追求。

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