民营医疗的未来在专科！业务价值链如何驱动发展

未来的中国医疗市场，专科医疗将成为增长最为迅速的细分市场。专科医院也将成为社会资本逐鹿医疗服务市场的必争之地。

来源：路阳《医路阳光》

01｜中国的专科市场

中国的专科市场仍具有较大的市场发展潜力。例如，我国近三亿0-14岁儿童约为2.3亿，占全国总人口18%，全国仅有114家儿童专科医院。相比之下，美国7500万儿童，138家儿童医院，65146位普通儿科医师，平均10万儿童拥有88.8位儿科医师。

目前的政策环境下，政府鼓励社会资本进入专科医疗市场。不仅传统的专科医院需要扩张，而且一些专科医生的创业激情也空前高涨。未来，随着医生集团启动“落地”模式，可能涌现更多具有中国特色的专科医院。

在一些技术门槛较高或公益性质较强的专科，如儿科、传染、精神、职业病、康复等领域，非营利性医院和公立医院占比较高。这就意味着市场化空间大，尚未形成市场竞争格局。

在投资额度不高、市场化程度高的专科，如口腔、眼科、耳鼻喉、骨科、妇产科等领域，民营医院数量较多，竞争似乎很激烈。然而，大部分仍处于区域市场，规模小，市场份额低，更谈不上连锁经营。

医生创业的专科医院，早期发展较快。但是，发展到一定阶段，若不依赖资本和管理的力量，很难形成规模化和连锁化经营模式。

早期靠资本驱动的专科医院，如果能脚踏实地的建设系统平台、培养技术梯队、可能摸索出一套独具特色的发展模式。不过，无论哪种发展模式，都需要“十年磨一剑”的决心和毅力。

02｜专科运营特点

基于明确的组织、器官和系统、或患者性别和年龄，专科目标市场比较明确。例如，妇科针对女性、产科针对孕产妇、心血管科针对高血压和冠心病患者等。三级综合医院的专科能够细分到专业学组，如骨科分为创伤外科、关节外科、脊柱外科等等。专科医院不仅细分到学组，还可以进一步细分至专病。 专病的市场定位更为精准，因为患者最关心的是病种治疗方案和效果。因此，专科医院更容易通过准确的专科定位、细分的专病市场以及专病治疗特色，形成品牌效应。而综合医院需要凭借综合实力吸引患者，以专科的规模效应留住患者。

每个专科在医院内部都存在一个 “业务价值链” 。 以心血管中心为例，围绕着心内科和心外科，整合“影像、核医学、检验、超声、介入、麻醉、体外循环、重症监护、护理、营养、心理、药学、康复”等一系列资源形成业务价值链。 专科医院的门诊量一般低于综合医院，但专科医院的运营效率往往高于综合医院，运营成本可能更低。 专科医院的患者也和综合医院有所区分，在没有明确诊断的情况下，患者首诊习惯上选择综合医院。 专科医院一般以转诊患者居多 。例如，肿瘤专科医院90%以上患者均为转诊。因此， 专科医院需要要在专业领域和大众市场双向开拓市场。既要在医生圈形成转诊网络，也要在病友圈形成口碑传播。   一些专科患者在长期诊疗过程中，逐渐与专科医院、医生建立情感联系和依赖，倾向于“从一而终”，以保持服务连续性和稳定性。 因此，我们发现专科医院的亲和力高于综合医院，患者忠诚度更高。而且专科医院的患者更容易形成病友圈，老患者更愿意帮助新患者，因此，专科医院更容易形成患者的口碑效应。

03｜选择专科方向的影响因素

一般情况下，社会资本应该选择当地医疗资源相对丰富的专科进行发展。一方面意味着当地市场有需求，患者有来源，学科能发展，但另一方面也可能意味着市场竞争会比较激烈。

如果选择当地医疗资源相对稀缺的专科进行发展，那就意味着要跳出地域局限，引入更高层面的技术和专家资源，从而带动区域内专科医疗技术水平发展和人才培养。

竞争对手是一面镜子，可以反映当地专科的病种特点、人才结构和薪酬成本、患者就医习惯与市场潜力、科室运营效率和运营成本等情况。研究竞争对手，可以明确自身定位和发展方向。

学科建设需要不同程度的投入。有的学科属于轻资产类型，如妇科、皮肤科、口腔，进入门槛低。有的学科属于重资产类型，如心血管，神经、肿瘤进入门槛高。门槛低的专科市场容易出现“劣币驱逐良币”。门槛高的专科市场考验投资的耐心和毅力。

医疗行业属于高风险行业，不同的专科的医疗风险程度也有差异。风险较高的专科一般会涉及多个器官问题，容易出现并发症，如产科、心血管、神经科、血液科等。风险较低的学科一般病情单一、易诊断、起效快；即使不见效、也不致命或致残，如皮肤科、口腔科。

04｜专科医疗机构之投、建、管

专科医院的投资首先要回答四个基本原则问题，这四个问题必须统一考虑，符合逻辑。举例说明：

组合一：营利性+服务驱动+商保（自费）+医疗（如美中宜和妇儿专科）

组合二：非营利性+技术驱动+医保+医教研（如武汉亚心）

组合三：营利性+技术驱动+医保（自费）+医教研（如三博脑科）

组合四：非营利性+技术驱动+慈善+医教研 (如美国达拉斯小儿骨科医院）

如果医院是一个企业，那么学科就是产品线。学科既是为患者提供诊疗服务的功能单元、也是人才实现价值的技术平台；学科既是诊疗服务的源头、也是医院品牌落脚点；只有围绕患者需求，积累内部与外部资源、整合有形与无形资源，通过高效地组织运营、发挥学科的驱动力和影响力，打造疾病诊疗服务链，学科才能形成核心竞争力。同时专科医院更应重视“专病”，争取突破，形成特色。

同时，专科医院的特点是资源集中、人员素质和技术标准容易统一，利于围绕专科和专病形成诊疗价值链，更容易实现“以患者为中心”的运营管理模式。构建以患者为中心的运营体系是一个系统工程。

未来的中国医疗市场，专科医疗将成为增长最为迅速的细分市场。专科医院也将成为社会资本逐鹿医疗服务市场的必争之地。未来十年，专科医院无论床位数还是门诊量都将实现倍增。很显然，这些增量空间都将成为社会资本竞争的角斗场，展现实力的舞台，同时也是医生走出体制，拥抱市场的大舞台！

关于作者

路阳：毕业于北京大学医学部，血管外科医师。从事医院管理二十余年，长期在微信公众号“医路阳光”上发表医院管理类文章。筹建及运营多家综合医院和专科医院。现任陆道培医疗集团首席执行官。

此文节选自《医路阳光：医院管理的理念与实践》（北京大学出版社）。