绩效管理（十）：DIP制度下以学科为导向的绩效方案设计及思考

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2021年，我院对医技科室的绩效方案进行了比较大的重构。

因为有学术交流的任务，趁势和绩效委员会的部分同事做了一次复盘。

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从四个方面来介绍。

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在近年出台的各项政策中，支付制度改革是对医院影响最大的一个，没有之一。

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影响巨大、深远而又系统。

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基于统计学原理，意味着两个要素很重要：第一，分组。按疾病诊断和主要治疗方式是分组的原则，要求医生必须写好病历。第二，费用。费用等于（西格玛）项目*价格。这意味着，适当拓展医疗服务项目的工作量，继续做好项目的价格申报和调整工作依然很重要。

利用经济学手段，意味着医院和医保之间、不同医院的学科之间、学组和学组之间、临床学科和医技学科之间要持续的博弈。这个博弈，不仅要立足当下，还要从长期的视角看。每个学组都会面临选择：要控制费用，否则费用补偿率过低，当年的运营就会受影响；还要控制费用下降的节奏，否则，长期看，学科发展受影响。

控制医疗费用，是DIP支付制度改革的出发点和落脚点。医院和科室如何运营、学科如何发展，都要放在这个大背景下来考虑。

控制费用，意味着医院收入增长越来越难，那么，加大成本管控自然而然成为必选项。

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这个制度的实施，如果医疗资金的增幅小于区域内医疗业务量的增幅，会对医疗系统带来持续的内卷～

这个内卷，在不同团队之间传递蔓延，在年度之间传递蔓延～

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如何应对？

学科发展的不同阶段、学科在区域内的市场占有水平等等，这些因素综合考虑后，需要采取不同的策略。

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绩效方案的设计，要服务于科室的运营和学科的发展。

对医技科室绩效方案的设计，要从医技科室的特点开始。

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过去的十多年间，医技科室发生了不小的变化，主要表现在三个方面。

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医技科室的功能定位在改变。

过去，医技科室主要服务于医生诊断。现在，除了诊断，还开展了不少治疗项目。同时，对临床科室的引导作用也越来越明显。

过去，对医技科室的工作主要要求效率，现在医技科室已经成为精准治疗的强支撑。

过去，医技科室主要服务于内部医生和患者，现在，先行一步的医技科室已经开始服务区域内的医生和患者。

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越来越多的医技科室，开始参与到患者首诊中、参与到患者的治疗方案讨论中。

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医技科室的学科属性越来越明显。

首先，专业壁垒越来越突出。

A超时代，每个医生都会做超声。现在，不管是影像还是检验检查，临床医生都很尊重医技专家的意见。

医技科室的工作岗位，越来越多的需要上岗证。

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同时，医技科室，新技术新业务的开展越来越多。

在同行学术交流上，在临床研究和基础研究上，医技科室的参与度和贡献度也在逐年提升。

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对医技科室的资源投入结构也在改变。

首先是大型设备占比提高，其次高学历人才占比提高。

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医技科室的绩效方案也需要随之变化。

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我院的医技科室绩效方案，经过了四次大的变革。

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最近这次方案，设计时考虑了四个方面。

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历经半年、八个阶段。

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改革伊始，医院召开绩效委员会会议，对绩效方案设计工作提出了明确的要求，并做了明确的分工。

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绩效委员会相关成员按照要求到一线去调研情况、收集各类资料。

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新的方案希望实现三方面的目标。

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在绩效方案设计时，需要考虑三个问题。

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绩效水平的确定，要综合考虑相关人员的意见和学科特点。

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医生团队的绩效水平，主要考虑三个方面的因素。

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绩效水平分类两大类。

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 技师的绩效水平，考虑四个方面的因素。

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按水平分为两个梯队。

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 护士绩效水平从两个方面来考虑。

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分为4个水平。

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在KPI选择上，考虑医技科室承担的四个功能。

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不同类型的工作，选择不同的KPI。

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技师的KPI。

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护士的KPI。

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KPI确定后，点值的确定也很重要。

点值的确定主要是弄清不同服务项目之间的比值关系。

按照分工，医务部和护理部来牵头确定项目点值。

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直接可控成本作为绩效方案的减项。

哪些成本列入绩效方案？如何列入？

三项原则：能调动科室成本管控积极性；不同类型、不同结构的成本使用口径不同；科室间横向可比。

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这是我院成本数据使用的情况。

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对高耗类医技科室，试剂是管控重点。可以逐步建立每个服务项目的试剂消耗定额。

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我们用了一年多的时间，确定了分子病理的试剂定额。

定额确定之后，试剂成本就成为监控指标——超过定额的部分和绩效挂钩，定额之内则不用关联。

对科室管理者而言，会对其他可控成本的敏感度大大提高。

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对于重资产科室，设备折旧和设备维修成本占了科室成本的大头，将这类成本厘清责任，分类考核，同样可以提高大家对其他可控成本的管控敏感度。

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对于大型设备而言，管控的重点一方面是投入环节，一方面是运营能力。在投入环节强化分析论证，在运营环节强化、细化相关岗位的责任，可能比绩效政策更有效。

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在投入和运营环节，基于学科发展，还要考虑新业务新技术的倾斜政策。

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考核指标，由相关科室实施，目的是提高医疗和运营质量。

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哪些团队应固化二级方案？看团队工作的业务特点。从事成熟技术的团队，建议固化；创新工作比较多，知识型工作比较多的团队，建议弹性分配。

对于团队中的管理者，采取不同的KPI，强化他的管理责任。

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在绩效工作中应用信息化手段，一方面可以提高绩效工作效率，另一方面可以保持绩效方案和结果的透明度，有利于更好的激励职工。

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总体看来，医技科室绩效改革后，各项指标向好。

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首先，绩效方案要服务于医院发展战略，要服务于学科发展。

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其次，科学的绩效方案，不论在设计环节，还是执行环节，都需要围绕目标，多团队深度合作。

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第三，绩效分配的结果，要体现导向和差别，但又不能差别太大。

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第四，不同阶段的绩效方案，依赖于各项工作的精细化程度。同时，要客观看待绩效方案的作用，不可低估，也不可高估。

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第五，医院发展的外部环境不断变化，医院的中心工作也会不断变化。

这需要绩效方案要围绕变化不断PDCA，关注运营指标，解决主要矛盾，不断优化。

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绩效工作，和其他工作一样，不能经常改，也不能一成不变，一直在路上！

END

文/韩斌斌

图/韩斌斌

辑/朱明晗