时刻不忘提升医院中层干部的战略管理能力

湖南省直中医医院党委书记 段云峰

       2021年1月14号，我写过一篇《运用“激励法”把医院的述职报告会开成培训会》，当时的述职会议更多的是为了“立规矩”，经过一年的时间，规矩逐渐树立起来了，我们趁机不断优化会议的形式和内容，并融入到了医院的周会中，效果不断显现，所以，我当时也写过一篇《医院周会“小题大作”赋能员工激情无限》来分享我们的做法。今年的述职报告会在去年的基础上，进行了提质、升华和改进，重点围绕我们医院的五年发展规划，要求大家运用绩效管理的步骤和流程进行述职，目的就是要提升全员中层干部职工的战略管理能力。

       从理论角度看，绩效管理是实现医院战略目标的重要管理手段，为了有效地将我们医院的五年发展战略分阶段部署落实，我们突出了三个重点：第一，重新梳理研究制定医院的发展战略。我们医院属于省属医院，但是地处省会长沙之外的株洲市，因此，竞争压力很大，在当地会受到一些排挤和打压，前几任院领导为了生存想了很多办法，有一些管理措施虽然当时看来有效，随着国家要求越来越严，行为越来越规范，这些管理措施逐渐失去了作用，增长和发展都很慢。我担任医院的党委书记以后，带着党委班子围绕公立医院高质量发展的有关要求，结合医院实际，利用科学管理理论和管理工具方法，研究制定了医院的整体战略规划，让同志们找到方向，不再迷茫，对未来充满期待。第二个重点，如何实现战略规划目标？规划制定很重要，但并不是有规划就一定能实现的，所以，我们需要理解战略规划是方向，需要通过战略管理才能实现，而战略管理的过程是动态的，是一种循环的、反复的动态管理过程，它需要根据外部环境、国家政策、百姓对医疗服务需求和医院内部条件的变化而变化，在这个过程中，医院的中高层都必须始终围绕战略目标，不断地将战略执行的情况时时监督反馈信息，不断调整完善，持之以恒坚持不懈。第三个重点，学会运用科学的管理工具。我们将PDCA循环运用到绩效管理的的整个过程当中。P（Plan）制定战略规划，D（Do）执行战略辅导，C（Check/Study）战略执行评价，A（Act）执行反馈，这是一个完整的绩效管理体系，很多医院开展了绩效考核，但并不是完整的绩效管理，考核并不等于管理，我们需要的是通过绩效管理到底实现了医院的什么战略目标？执行战略过程中建立了什么样的竞争优势？需要引导员工什么样正确的工作行为？打造什么医院人文环境和发展文化？这四个步骤，我们全面运用在日常交班会、每周一次的周会、月度分析会、季度运营会议、年度述职报告会中。我们要求全体中层干部年度述职报告会必须包含绩效管理PDCA的四个步骤，要求每个步骤都有规范的的管理流程，每个管理流程都要有具体的行动计划。这里分享我们运用PDCA四个步骤进行绩效管理的一点体会。

       P（Plan）制定战略规划。这个阶段有五个步骤， 1、结合外部环境确定目标；2、分析医院内部管理现状；3、确定改进目标；4、制定改进策略；5、制定行动计划。我们首先研读国家有关政策文件、分析医院周边的医疗环境，再认真分析医院现有的各种量化数据，大家习惯经验式地认为对医院非常了解，不需要进行分析，不用这么复杂，直接按业务收入提升增长比例定个目标就可以，我坚持执行科学理论五个阶段，一个步骤都不能少。在研究讨论的过程当中，有些同志喜欢讲大堆的困难和问题，我不太喜欢总是找困难，我相信办法总比困难多，我们作为党员干部就是克服困难的，没有困难张开嘴巴就吃，伸手就可以获得，轻轻松松需要我们这些人干什么呢？我们的价值又如何体现呢？在学科发展不突出的现状下，确定学科建设“外科优先、中医领先”的发展目标；在行政管理部门“官僚主义”的情况下，确定管理理念“医院领导围绕员工转，行政围绕临床转，临床围绕病人转”的管理目标；有一次发现有个病人问我们医院的医生另一个科室的技术水平时，该医生说我们医院没有这个科室，我很快提出流程管理“以病人为中心打通内循环”的管理目标；针对我们医院收入结构不合理的现象，我们提出运营管理“价值转化、提质增效”的运营目标；针对人力资源短缺现象，提出人力资源管理“人人成才”的成长目标等等。针对这些问题，我们党委领导班子亲自参加专题讨论，共同讨论确定，并逐个制定行动计划。医院的发展目标确定之后，各个临床科室主任就需要确定本科室的年度发展目标并且在述职时讲得清清楚楚。

       D（Do）执行战略辅导。这个步骤，我认为非常重要的理念是绩效沟通，需要贯穿在整个绩效管理的过程中，全程保持绩效沟通，医院领导要与中层干部沟通，特别是职能科室主任的沟通，职能科室要保持与业务科室的沟通，科室主任需要持续与员工沟通，我们从正月初六开始，一直与临床各科室进行战略目标沟通，进行了近20场沟通会。有的管理者认为绩效考核指标扣了分才有用，甚至有的医院几乎没有绩效沟通，只有处罚和直接扣分。我认为绩效沟通重点是帮助中层干部进一步理解医院战略目标的意义，通过哪些方式方法去实现目标，让员工了解自己在一定绩效周期内的业绩是否能达到所定的目标，不仅是为了沟通，更是为了统一思想、达成共识。绩效沟通的过程也是我们现场调研办公的过程，临床科室主任需要各行政部门支持的具体工作有哪些？发展中有什么难点？需要什么帮助？我们均有专人记录，逐一落实。比如，平均住院日超过10天，我就提出平均住院日必须控制在8天以内，在进行绩效沟通时就出现有科室不理解，甚至提出各种反对意见，参与沟通的职能科室需要针对每个临床科室提出解决方案，如何协助他们降低平均住院日？用什么方法能达成？我们不能仅仅是给临床施加压力，管理部门有责任帮助、指导，一起出谋划策。另外，所有解决方案行动计划与行政管理部门的奖金挂勾，我认为这才是真正“行政围绕临床转”，管理部门不能解决问题，不能围绕医院的战略目标创造价值，他们的绩效分配会很低。我们绩效沟通的形式分为一对一沟通、集体会议沟通、到科室现场沟通、工作之余沟通，我作为党委书记，会定期、不定期与中层管理人员进行各种沟通，也要求分管领导与分管部门时时保持绩效沟通，及时了解工作过程中遇到的问题，便于及时调整管理策略，我们个别院领导过去有个不好的习惯，听临床科室主任讲话，总是喜欢打断和插话，从人力资源角度这是不对的，作为管理人员认真听完员工讲话都是一种激励，也是管理人员需要具备的素养。

       C（Check/Study）战略执行评价。评价是将科室的实际工作绩效与医院的战略目标进行比对的过程，运用一定的评价方法、量化指标及评价标准进行评价。评价的方法有很多种，我们运用最多的是以下五种， 1、排序法，从最好的到最差的进行排序。我将排序法通常运用在日常的绩效管理中，作为日常监测，我们医院每天将出入院人次，危重病人情况、门诊人次，针对这一评价指标日常进行评价排序，让各个员工之间针对当天的工作向标杆学习。2、比较法，将一个考核对象与另一个对象进行对比分析。我在和科室主任进行阶段性沟通时，有人会对我提出的标准进行反驳，关于平均住院日的指标，我们医院普外科住院天数较长，我要求平均住院日下降四天，科室提出各种理由，我就对比了我省发展较好的医院普外科平均住院日，临床科室于是不再争论，别人能做到，我们也可以。3、目标管理法，这个方法强调员工的目标感，月度与月度目标进行对比，年度与年度目标进行对比，促进每个员工都有努力的方向。我们医院为了让每个员工有目标感，将所有具体的指标都分解到了个人。4、360度考核法，我用在了评价行政职能科室和中层干部的评价中，我在《破解行政职能科室考核难题》的文章中详细进行了介绍。5、平衡计分卡，是一种战略性的评价方法。我觉得这个方法是融入了前面所有的管理方法，更注重对医院未来发展的评价，这个方法要求医院必须明确使命、愿景、价值观和长期发展目标，所有评价指标之间都有因果关系，每个指标都分出领先指标、现在进行指标、落后指标。遵循平衡计分卡的理论，不能仅仅有指标就可以，而是针对每个指标都需要有行动计划，医院有多少指标就有多少个行动计划。

       A（Act）执行反馈。反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。考核目的是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，分析员工行为态度是否合格，分析绩效未合格的原因并制定绩效改进计划。我们的述职报告会将各科室的情况进行年度反馈。著名的社会学家盖诺普调查发现仅26%的员工认为从上级得到了有效的反馈，也就是被处罚、被扣分都没有明确且详细的告知，员工就无法有效改善行为，也没有实现绩效考核的目标。所以绩效考核不能是单纯地为了考核而考核，不能是为了扣钱而考核，不能是为了批评而考核。

       战略管理是医院战略规划能否有效实施的关健所在，要建立一个科学的医院战略管理体系，需要明确的责任分工，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。