运营管理量化指标是医院健康发展的关键！

        一家医院的运营好比一台机器的运转。只有各个机器部件发挥出最佳性能，整台机器方能良性运转。而促使机器良性运转的前提，就是让各个部件进行量化管理，贴上“指标”的标签。这些指标，就是衡量各个部件能否发挥最佳性能的评价标准。 对于任何一家医院来说，巧妙地实施“指标化”管理，能够让医院各个部件在发挥最大效能的基础上，协同运作，创造社会价值和商业利润的最大化。

       当前，多数医院提出运营管理要以业务战略为导向。遗憾的是，医院战略层面有些还仅仅停留在战略意图、战略方向、框架设想的基础纬度上。能够进一步将医院战略、设想以及运作模式、核心竞争力和医院职能管理量化，作为运营管理具体目标的医院还是很少。具体原因是多方面的。但主要是和医院管理者对“量化指标”运营缺乏深度认识和战略上忽视有很大关系。

“量化指标”运营管理前提是管住成本

       医院的经济收益能力差，过去往往把原因归结到医院规模小。当拼命做大医院时，却发现规模越大经济收益能力越差，规模越大风险越大。原因在于：

1. 医院运营成本和收入几乎是同步上升的，规模效益并没有在毛利率的提高上得到体现；

2. 收入增长是用营销费用180%的增长换来的，这几乎把毛利增长全部抵消了。

医院经济收益与否的关键节点在于能否真正的管住成本。如果医院管理者能够改变思维，引进现代企业的管理模式和方法，引进职业运营管理团队，科学化、规范化的管理成本，那么每家医院都能找到降低成本提高利润的办法。管住成本，任一医院的利润率都会有5%-15%的提高！

“量化指标”运营管理是保证良好绩效要素之一。但是，从另外一个角度来说，运营管理模式一定能拯救医院业绩疲软吗？未必。症结在于“执行力”。

       制定运营管理计划比较容易，执行起来却困难重重。问题在于不清楚医院运营管理最重要的环节是什么？有人说定位，有人说资源，有人说团队。但最重要的还是“执行力”。换句话说，医院运营战略取决于高层决策者的前瞻能力，细节成败取决于中层与基层的执行力。

而执行力的关键是要有“量化指标”！

       通过制度设计打造执行力：认真做好手上的事情，思考做事情的正确方式。否则医院运营将变成一盘散沙。

       以笔者服务医疗多年来的行业观察和实践经验来看，一家运行良好的医院必然有一套成熟的系统来制定医院运作时需要的各项指标。指标不但有助于医院品牌战略的建设，更重要的是对员工起到激励作用，帮助员工学会依照指标化管理，做出工作上的选择，从而获得医院希望得到的结果。

       指标量化会提高整体员工的职业品质。

       品就是指员工与工作有关的社会属性，主要是职业道德。

       质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。

在岗人员通过指标量化的指导，应该知道自己该干什么和怎么干。这就需要管理者在员工的培训和指导方面做好工作，及时矫正错误的工作态度和方法。

       好的指标不仅应该是可执行的，还应该起到激励促进成功行为的作用——自然而然地改变员工的行为。而且，合理的指标也让员工清楚地知道什么地方需要改进，以及如何改进。

       综上，医院要提高产品或服务的价值，除了具有“工匠精神”的认真态度外，还要尊重现实，实事求是，实打实地以医疗服务质量拨动需求用户的心弦，对于内部员工更多的是一种以人为本的价值逻辑共情。需求用户体验非常好，忠诚度也会非常高，才能够保证一家医院产生持续的收入。

“量化指标”运营管理的基础是绩效与营销的匹配

       医院运营管理的业绩收入是由病患者消费量组成，营收是由平均业绩额乘以需求用户消费数得到的。怎样努力把平均消费额提高到某一数值，并且完成目标，达到预期——这是运营的一个关键节点问题。

提高整体运营管理绩效，需要跟踪两个重要的指标：

1. 在该阶段业务团队要完成医院多少预期指标？

2. 从这一阶段转化到下一阶段的效率如何？

       逐层分析找到每一个影响因素，以帮助运营管理者设计出最适合自己医院实际情况的业绩指标。在以需求用户为中心的运营管理实践中，医院需要做到三个关键点：

       第一 为需求用户创造价值，第二 提高需求用户满意度，第三 提升需求用户忠诚度。能够将“以需求用户为中心”这样一个价值观坚持到底，才能成为有价值、有意义的医院。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。