数字经济下的医保物资精细化管理的现况与趋势

2022年初前海股骨头医院的1.4亿罚单，让医保物资的精细化管理再次进入人们视野。医保物资通常为医疗过程中向患者收费，由医保基金按比例进行支付的医疗器械耗材。例如：手术的缝线、扩张器、骨头里的钉子、心血管中的球囊。通常医保物资收入约占医疗机构收入的15-30%。是开源节流和降本增效的重要内容。无论是国家卫健委的现代医院管理制度还是国家医保局的医保稽核；无论是沸沸扬扬的集中采购还是刚刚实施的医保飞行检查；无论是已经实施的“取消加成”还是酝酿待出的“两票制”。都明确提出医保物资是政府监管的重点，精细化管理是医疗机构的运营管理的重点，同时也是实际业务管理中的难点。

2014年的医疗器械耗材管理条例的修订颁布，让医疗器械耗材的管理有了制度抓手。医疗器械耗材的品种品规多、专业性强、技术进步快速、参与活动的业务主体多、主体间利益关系复杂、行业封闭、管理理念陈旧等特点都事实上加大了管理难度。

器械耗材的管理是一条供应链管理，从上游的原材料厂商到生产企业，生产企业将产品授权给供应商，供应商向医疗机构进行销售，最后由医疗机构根据患者的不同情况进行使用，向患者收费后，由医保基金进行结算。在充分竞争行业，竞争通常表现为一条供应链与另外一条供应链之间的竞争。由供应链的“链主”拉动全链条的进行优化。局部的改善并不是真正的改善，只有全局的改善才是真正的改善。在医疗行业中，本应该由下游的医疗机构担当“链主”的职责，拉动整条供应链进行优化。由于医疗行业的封闭性，医疗机构尤其是公立医疗机构的相对垄断性，导致大部分医疗机构没有充当“链主”的动力和工具。由于器械耗材供应商在整条供应链上是买卖的商业关系，有利润上的需求，基本上是由供应商尤其是大型供应商在帮助医疗机构协调和管理供应链。而且在器械耗材供应链体系中，下游医疗机构内部的供应链优化是最需要加强的环节。

近年的器械耗材行业内业务主体（供应商和医疗机构）也在主动或被动的推出加强管理的方法和工具。比较典型的有大型商业公司（国药、上药、华润等）推出的SPD服务理念，帮助医疗机构完成业务的“SPD理念物流延伸服务模式”和部分头部医疗机构利用基于SaaS服务的数据驱动数字化转型体系实现精细化、个性化管理，通过实现数字化转型真正承担了“链主”的职责的“链主优化模式”。两种模式是在不同发展阶段，根据行业特点演化出来的模式。“SPD理念物流延伸服务模式”在发展过程中。逐步抛弃SPD理念的核心思想，转化为满足商业公司的最大利益，实现控制医院采购，打压对手实现垄断的工具。而数据驱动的“链主优化模式”，核心是持续帮助医疗机构优化业务流程，进一步优化整条供应链。初心不同，结果不同。当前从整个行业持续发展来看，正在完成从”SPD理念物流延伸服务模式”向数字化转型后的“链主优化模式”进行转换。

“SPD理念物流延伸服务模式”是近十年发展起来的一种业务模式，SPD的理念是在美国兴起传到日本得到发展，传入中国后，从一线城市逐步扩展到二线、三线医疗机构。SPD是采购（Supply）、加工(Processed)和分销(Distribute)的三个单词的缩写。核心理念是：通过核心业务与非核心业务分离，让专业的人专注做专业的事，在过程中持续优化业务，降本增效消除浪费。由国药带入国内，十年中经历了三个阶段发展：第一阶段是：曲高和寡，多方观望；第二阶段是：一拥而上，鱼龙混杂；第三个阶段是：理性思考，数字化转型。

当2013年商务部和卫计委的试点项目，第一家“SPD理念物流延伸服务模式”依托SPDIS平台在北大人民医院服务于药品、器械耗材服务开始，SPD服务理论真正在国内落地并服务于医疗机构。一线城市中的一些希望从“产品导向型”向“服务导向型”转换的具有前瞻性的大型商业公司，开始向医疗机构推荐并切实为医疗机构服务，也在践行着SPD服务的核心理念。

“SPD理念物流延伸服务模式”并不是“简单”服务，是一个“重”服务，包括后来的中日友好医院器械耗材SPDIS（RFID+SPD）服务模式，都是商业公司为医疗机构业务咨询后，区分核心业务和非核心业务后，搭建科学的服务体系和管理平台，将医疗机构的器械耗材服务承包，取消医疗机构的备用库存，由商业公司利用“外置库”或者“院边库”完成对科室的补货。商业公司提供人力、配送、库房和信息平台，满足科室的使用。同时医疗机构的品种全部或部分由SPD服务的商业公司进行配送和开票。商业公司通过投入人力和服务，换取医院的销售份额，通过集中化能够获得大额流水金额和深入医疗机构内部管理，对医疗机构的供应器械耗材的一定控制权，通过更换品种的方式，赚取销售差价。医疗机构的库房空间减少、工作量减轻并且有人帮助垫资，医疗机构也认为可以尝试。

初期的“SPD理念物流延伸服务模式”需要咨询、服务和建设信息平台，前期周期长投入成本较大，很多人都处于观望中。后来看到“SPD理念物流延伸服务模式”有利可图，在商业公司的努力推动下，“SPD理念物流延伸服务模式”从一线城市头部医疗机构到二线、三线、四线城市，在全国开始广泛推广，一时间大家都在谈SPD服务。有小型商业公司在县一级利用自己的深厚人脉在推广SPD服务，一些进销存的软件企业转型为SPD服务平台，一些生产智能硬件的企业也纷纷宣称提供SPD服务。大家开始靠噱头、利益关系积极推荐“SPD理念物流延伸服务模式”。“SPD理念物流延伸服务模式”逐渐演变为：低端人力外包型（将医院现有人员换成更多的低成本外包服务人员）、智能硬件投放型（单纯投放智能设备，高估设备价值，没有从管理上提升，而是简单交换利益）、垫资贷款型业务（帮助医院向供应商付款）。选择性忽视精细化管理，忽视SPD服务的核心理念的实现。因为要实现精细化管理和核心理念是需要真正的下功夫和投入的，是需要业务和知识积累的。这些无法快速实现利益转换。

在这个过程中，虽然提供“SPD理念物流延伸服务模式”的商业公司增加了很多低成本人员，和为医疗机构提供了没有集成到优秀管理流程中的高价智能设备，但是医疗机构的业务流程没有优化革新，精细化管理能力没有提高。并且由于服务模式容易形成垄断，切断了医疗机构与供应体系之间的关系，事实上绑架了医疗机构。造成服务水平的下降进一步危害到医疗机构为患者的服务。

在喧嚣杂乱的SPD服务市场中，有些医疗机构非常清醒。例如：北京协和医院就没有被乱象所迷惑。毅然决然坚持自己对SPD服务的理解。提出利用数字化手段实现业务流程标准化、标准流程系统化、系统流程持续优化。通过U-SC/U-PS搭建的数字化平台，实现业务流程和人员操作分离，全部业务流程内置在数字化平台之中。人员通过数字化平台提供的单据指示进行工作。数字化平台实现院内院外一体化，由医院全权掌控并持续优化。配送、拣货、开票等业务可以需要随时调整人员和服务公司。北京协和医院利用数字化平台真正承担了供应链链主的工作。为北京协和医院的自主可控的发展奠定了坚实的基础。

大型公立医院目前还是市场的焦点，是商业公司的“SPD理念物流延伸服务模式”的围猎对象。在这个过程中虽然有疑惑但是短期还可以通过交换获取利益。商业公司也可以投入成本，换回可观的销售份额。但是二级医疗机构、社会办医医疗机构由于体量相对小、经营风险高，商业公司不愿意投入。麻雀虽小五脏俱全，医疗机构精细化管理要求没有因此而降低。这些机构如何充分利用数字化转型充分发展自己。有些医疗机构已经开始摸索到自己的方法。通过部署利用基于SaaS模式的数据驱动的KESHIKU平台，完成自己的数字化转型，对院内、院外主数据、资料的同步，订单的下发和交付、对账和发票的信息实时共享、院内中心库、科室库的账实相符的管理、根据不同时段、不同科室的管理精度不同，完成从采购包装到最小灭菌包装的有效管理、科学规划申领量、采购量和库存量等，以最低成本获得最大收益。未来在此基础上，可以根据需要，自主灵活引入第三方外部力量根据优化的业务流程和操作单据进行工作。

医保相关管理部门也充分利用与KESHIKU平台的对接，完成了对二级库最贵医保物资和使用量最大的医保物资的实时监管，在监管的过程中，切实提升了医疗机构的精细化管理水平，消除浪费。在数字经济的新时代为医保物资的监管和能力提升奠定了基础。

在数字经济的今天，只有通过持续的数字化，通过“真实世界”和“数字世界”的联通，在“数字世界”上不断优化后，反作用于“真实世界”。数字化转型后的“链主优化模式”的带动下，进一步对包括生产企业和供应商在内的全产业链进行数字化和精细化管理，通过优化，最终实现全局优化，为患者、产业及国家消除浪费奠定基础。实现数字孪生，未来成为“元宇宙”的基础设施。

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