院长日记 之 你的医院发展是财务驱动，业务驱动还是战略驱动？

  不同的医院背后有不同的投资人，不同的管理团队和医生团队，多数医院表面上看上去很类似，但是本质上是完全不同的，医院大致可以分为三类：财务驱动、业务驱动、战略驱动。

一家医院的战略选择，团队的认知和管理方式决定了医院的未来和发展方向。

财务驱动

I don’t  care你开展什么业务， I don’t give a shit你如何去完成，我就是想明年完成一个亿的“小目标”，我要的是跨越式增长，是每年20%-30%的业务、收入、利润增长，至于你开展什么业务，通过什么方式去完成这些财务指标，那是你的事情。

（图片来源：Soogif）

财务驱动的医疗机构是以财务目标为导向的，在压力或奖励之下，可能会有比较好的短期结果，但是往往不可持续，或者是很难持续。

因为它既不是战略导向，也不是业务导向，通常是“拉到篮子里都是菜”，是短期主义，最主要的目标和任务就是收入和利润规模，是什么来钱做什么，是什么简单做什么。

它更加关注的是low hanging fruits低垂的果实，时间久了，低垂的果实是会被采摘光的，到后面动作会变形，吃相就会难看，搞不好的话价值观都会走样，因为它只在乎收入多少，不考虑是否为客户创造价值。

业务驱动

看手里有啥牌，有什么样的团队，有哪些专科特色，可以开展什么临床业务，然后投入人力和财力去开展这些业务，有了业务，有了患者，才会有收入，才能完成财务指标。

在业务驱动的管理模式中，财务只是结果，不是目标。

业务驱动的模式是良性的发展模式，但是也有挑战，前提是你得有好的医疗团队，可以开展为客户创造价值的临床业务，客户得要信任你才行。

（图片来源：摄图网）

但是好的医生团队是稀缺的，好的业务模式的建立是需要时间的，不可能一蹴而就，不是说给你预算你马上就可以做得到的。

想通过砸钱在短期内建立一个好的临床业务模式还是财务驱动的，是妄念，是不现实的，想速成的往往会速朽。

战略驱动

知道自己的优势和劣势，搞清楚自己的能力禀赋和资源禀赋，知道自己能做什么和不能做什么，知道自己该做什么不该做什么，战略更多的是取舍，是聚焦，是决定做什么和不做什么，不是什么都做。

战略是要和自己团队的认知和能力相匹配的，好的战略是要有使命愿景价值观来支持的，战略是想清楚了再做，不是先做了再说。

（图片来源：摄图网）

战略驱动是长久的，可持续的，是长期主义的，是要花耐心做学科建设和人才培养的，是要做品质和品牌的，是要为客户创造价值的。

你越是想着钱，想着从客户身上捞钱，钱越是会离你而去的，

你越是不想钱，越是以客户为中心去为客户创造价值，为客户提供品质服务，就会成就自己品牌，钱越是会跟着你走。

但是战略驱动也是缓慢的，战略优势的建立是需要耐心的，战略驱动的目标是差异化竞争，是建立护城河与防火墙。

很遗憾，真正战略驱动的医疗机构不多，很多号称是战略驱动的医疗机构在执行过程中还是财务驱动的。

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