公立医院内部控制中监控预警的机制建设

公立医院内部控制的最终目的是通过综合能力建设，强化内控机制，因为机制能够弥补工作人员个人水平和能力的不足。

一、什么是内控预警。

内控机制的第一关键作用就是监控预警，在风险发生前的监控预警可以降低和减少风险发生的突然性和意外性，从而使管理者在面对风险时有备无患，居于主动地位；更重要的是治未病之病，防患于未然，将风险控制在没有发生前或者是制止在萌芽状态，这是风险控制的关键阶段。

二、如何做好医院的内控预警

一是要确定风险预警重点，要关注医院重要的运营管理活动和运营管理活动的重要方面，不可能关注所有的方面，那样既会降低预警的效率，又不符合成本效益原则，所以，监控预警既要遵循全面性原则又要突出重点。

二是要获取预警需要掌握的信息，这是内控预警的关键，也是至关重要的，在信息获取的实践中，信息的真实性尤为重要。预警信息获取是一项长期积累的工作，需要长期进行，当风险发生时临时搜集信息就来不及了。内控风险信息的收集不能揣摩主要领导的意向，为领导提供其喜欢的信息，那就会影响信息的真实性和客观性，是一件非常糟糕的事情，会影响内部控制的风险识别，进而影响医院的风险控制，虚假不真实的信息将直接导致预警失败。

三是信息跟踪分析应对方面。医院管理者及其管理团队需要冷静客观，不能先入为主或者有任何的主观预测倾向，否则就会使风险预警判断偏离实际情况。同样预警分析也要客观，要符合实际情况，不能够投领导所好，如果那样会导致预警失败，风险控制失败，最终导致内部控制体系建设的失败。医院内部控制信息的传递要快速便捷，如果风险即将发生或者已经发生，我们的控制系统仍然还是按照常规状态那样将信息层层上达，就会严重滞后，风险就会扩大，最终成为危机。

三、医院内部控制风险预警成功的难点

一是预测风险需要掌握变量，而风险本身存在的高变异性，使得某些变量处于未知状态，成为风险预警过程的短板或者最弱的一环，给风险信息的真实性带来很大的影响，给预测结果造成关键性的干扰。

二是风险信息存在着低预测性，即使是医院管理层已经掌握的变量，也会存在着一部分主观判断，而主观判断的正误会影响管理者对变量的真正把握，使得管理者难以准确判断未来的危机在哪里和发生怎样的危机。

三是并非所有的风险信息变量都能够纳入分析系统，而这些信息的作用超过一定程度时，风险的危害程度将超过预测结果危机的应对措施，内部控制的预防作用将遭到沉重打击，医院的损失将是非常巨大的，甚至需要重建内部控制体系。

四、医院内部控制体系总是滞后的，风险控制失效就成为内部控制面临的一个常态和重要问题。在风险控制、防范和应对中，往往体现的不是内控体系的主动反应能力，而是被动反应能力，对于风险出现时的反应能力和及时纠错能力、止损能力，最能体现一家医院内部控制体系水平。

高水平的内控体系取决于三个要素：一是能不能提前获得充分而准确的风险预警信息；二是能否制订在风险发生时可以立即启动的应急预案，三是能否设计出风险爆发时尽可能短的决策程序和应对措施，及采取相应的行动。

控制风险是内部控制出现危机时的当务之急，解决问题和完善制度需要是一个比较长的过程，而掌握信息和了解信息是第一要素。所以，风险出现时的首要任务是控制风险和及时止损，而不是解决问题，不是争取最好的结局而是避免最坏的结果，避免风险的失控。内部控制体系再好，也没有完美无缺的，没有漏洞的，因此，风险应对就显得至关重要，尽快控制风险就会避免错过风险处理的最佳时机，就会降低医院的风险成本，如果处理措施不得当，后续的成本和代价就会非常大。

五、授权是医院内部控制的重要问题，要明确权限的问题。风险控制中应对风险、处理风险最高效、最理想的措施是“权力向下分散，责任向上集中”。但是决策权必须掌握在主要领导者手中，因为事关重大和情况紧急，必须授权最前沿的工作人员，由后者掌握机动权，因为后者最了解具体情况，否则就会陷入全面被动。

如何授权是内部控制的一个重要内容，但是授权者同样要承担相应的责任，不能免责。第一要分权，给第一线操作人员清晰的分权目标，针对具体目标分权，针对某个问题、某件事情完成分权。执行“一事一授权”，比如，有的医院给予某人在其分管范围内无限授权，包括合同的签字权，法人就失去了决策权；第二要做出必要的限制，不是无限制给予处置权，而是在有限的环节给予某人控制权。比如，有的医院采取的法人授权按照金额执行，50万元以下的授权某人掌握机动权，结果出现大量的49万元的行为，内部控制体系失去其预警效果；第三要配置适当的资源，就是在规定的范围和目标内完成授权；第四是授权不受损，这是内部控制授权中最重要的，就是主要领导要承担授权带来的风险。

六、内部控制的核心建设是人才培养。风险和危机是一种灾难，同时也是一种检验，是对医院整个管理体系和管理团队的全面检验。需要一批热爱岗位、政治素质过硬和业务能力强，善于思考又敢于实事求是的干部队伍，只有他们才能担此重任。刘伯承元帅说：“军官培养，是最为艰巨的战争准备”，所以干部队伍的培养是内部控制的重要工作，不同医院内部控制体系建设和执行的差距在于人才团队的进取精神，内部控制制度的建立、完善与执行必须通过人的努力才能够实现。内部控制一方面是制度，另一方面是精神，要有强大的精神条件，要时刻准备着。

总之，内部控制目标一定要明确，而最重要的是内部控制机制的能力和决策者、执行者的力量是否足够，如果不够，就有风险失控的可能性。内部控制目标和能力、力量是成正比例的，目标和后两者的距离就是风险。内部控制是一个持续提升的过程，当能力和力量越高时，目标越高；当目标提升后，会倒逼能力和力量的上升。

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