让医院管理费减少13%,业务增加26%,精益六西格玛模式真有

今天，大多数医疗机构都面临着前所未有的挑战。挑战可能来自政府、来自医保、来自媒体、来自患者。他们都期望医疗机构能够以最低的成本，提供更安全和更快捷的医疗服务。对于单独一家医疗机构来说，唯一的出路可能只有提升内部管理水平，一方面调动医务人员的积极性，一方面改进工作流程的科学性，走医院高质量发展之路。人员和流程，共同构成了现代医院管理的两大支柱，犹如车之两轮、鸟之两翼。

精益和六西格玛，作为最流行的两个流程改进工具，上世纪九十年代从制造业推广到医疗业，如今俨然成为医疗机构的标配。针对目前大量粗放型管理模式和经验型管理模式，精益和六西格玛对症下药，提供了大量精细化和数据化的管理方法。两者合二为一，使得“精益六西格玛”成为一个强大的管理工具。通过同时关注患者、流程、协作和数据，精益六西格玛可以系统、持续地改善医疗服务的质量和效率。

两大发明——精益和六西格玛

让我们先看一下什么是精益和六西格玛。

• 精益，起源于丰田生产方式，它的核心是从客户的需求出发，充分尊重员工，全员参与，不断消除浪费，追求完美。

• 六西格玛，成名于美国摩托罗拉和联信公司（霍尼韦尔公司的前身）也是从客户的需求出发，通过一定的方法论（应用最广泛的DMAIC – 定义、测量、分析、改进、控制）持续不断地控制波动、减少缺陷。

二者的共同点在于：

1.倡导客户至上理念。六西格玛管理从提升客户满意度角度，提出了质量水平从三西格玛到六西格玛不断追求完善的理念；精益生产从顾客满意的角度定义价值流。

2.强调流程。六西格玛管理采用DMAIC流程分析框架，强调辨别核心流程和关键客户，通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产通过识别非增值部分（浪费）来改进流程。

四大要素

▶ 客户至上。根本目标是让客户/患者满意。具体关注质量Q、时间T/速度和成本C，提供更好、更快、更省的产品和服务。

▶ 流程改进。就是通过流程的持续改进，来控制变异和消除缺陷，以及聚焦产品和客户在各工作环节的流转，来减少延迟和浪费。

▶ 团队合作。通过改变人的行为和态度，使不同部门、不同层级、不同工作环节上的员工，高效分享看法，共同解决问题。

▶ 基于数据。要求所有决策都要基于数据，即判断必须建立在事实的基础上，只依赖直觉经验或逻辑推理都是不够的。

精益六西格玛成功的应用实例

如今，精益六西格玛通过DMAIC框架在国内外，都有很多成功的应用实例。

世界著名的梅奥诊所，在流程改善中也在应用精益六西格玛。曾任梅奥诊所质量管理部资深主任的穆汉纳德·赫扎拉，在国内以《在梅奥诊所建立质量文化》（Building a Culture of Quality at MAYO CLINIC）为题，为大家介绍了精益化管理（Lean）和六西格玛（Six Sigma）这两种主要方法在梅奥诊所流程改善中的应用。

美国IDEX集团2000年开始导入、推行精益以后，从2001年的七亿多美元上升到2017年的十八亿美元，股价更是大涨十多倍。美国田纳西州通过改进自己的采购流程，每年节约3亿美元的联邦医疗保险和医疗援助项目费用，并且不会影响医疗效果。

在国内一些知名医院如：四川大学华西医院、浙江大学医学院附属邵逸夫医院、上海交通大学附属第一人民医院、浙江省台州医院都力推精益六西格玛管理工作，且成效显著。一家医院通过合理运用精益六西格玛管理，2018年上半年门急诊人次增加12%，出院人次增长15%，平均住院日缩短0.98天，业务收入增加26%，管理费用减少13%。

实施精益六西格玛的必要性

一直以来，在很多人的印象中，医院质量好坏，一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。

其实，自从国内多家医院实施六西格玛管理理念后，反倒更让大家明白和理解：从宏观层面的持续改善，到微观层面的精细改善，每个环节都需要建立一种“步骤思维”，并按照每个环节的需求和情况，运用适当的工具加以提升和改进。

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王丹老师 中国人民大学医院管理研究中心执行主任

中国人民大学评价研究中心副主任、中国人民大学国家战略与发展研究院研究员、中国医院协会评审与评价工作委员会副主任委员、中国机构编制管理研究会理事、中国癌症基金会监事会监事、北京市医院管理中心（原北京市医院管理局）临床研究方法学专家委员会副主任委员、北京市卫生经济学会财经专业委员会顾问、国家卫健委公立医院综合绩效考核与评价专家、公立医院薪酬制度改革试点工作调查督导组成员、国家卫健委满意度调查平台设计人北京市医院管理中心 “十三五”、“十四五”学科专项、人才专项规划专家

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