医院如何才能制定一个好的年度计划

每年年底，有很多院长和我聊天的时候，问的最多就是如何制订一个好的年度计划。说实在的，这个问题也想了很久，大多数院长并不是不会做计划，真正困扰大家的是如何确保制订的计划是可被执行的，并且可以在可控范围内容易适应各种突发变化的。

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计划管理的三个关键要素

计划管理，是每个院长对医院管理的基石，它包括三个关键要素：目标、资源和两者匹配的实施方案

很多医院，只是把计划看成是年初上交的提案、年底总结的参照，而在日常的医院管理过程中，却很少有人真正用计划去管理医院的运营和资源管理。

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动方案。计划管理真正要解决的问题，不是数据，不是年终考核指标，而是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是促使目标与资源的关系处在匹配的状态。

1.目标，是计划管理的基准

 目标，不是口号，它必须是清晰的，可衡量评估的，不管是国家对公立医院每年的绩效考核指标，还是医院自身的战略规划，都需要通过规划一组目标值，来帮助院长建立运营管理和人员绩效的基准依据。

2. 资源，是计划管理的对象

计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标（比如门诊量、四级手术占比、药占比等）。资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。

3. 目标与资源两者匹配的关系，是计划管理的结果

两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

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常见制定年度计划的二种模式

以前，大家每年做计划，常见的是二种办法：

第一种：“系数乘法”

这种方法就是直接把去年的各项经营指标，做个简单的增长预估比例假设，每个指标乘上增长系数，然后再平摊给各个科室作为下一年的任务考核目标。至于这个增长系数，是3%，5%，还是10%，主要是个人的经验判断了。

这种方法的好处是，简单快速，指标越少，个人的专业经验和对未来趋势的洞察力越强，效果可能就越好。但是，如果指标很多，而且相互之间存在大量的制约甚至是相反作用，那么一个再牛的专家院长，人脑的算力也是远远难以支撑的，某种程度上和找几个普通人随机猜测求平均值的效果，没有多大区别。

第二种：“关键目标导向”

这种方法就由院长先确定下一年的少数几个关键目标（比如医疗收入），然后把关键目标任务拆分到各个科室，其他的指标则等关键指标拆解完后再评估分配，如果出现冲突则首先确保关键指标任务的实现。

这种方法，常常源于医院领导者身处某种触动或强大的外部压力下，下决心驱动医院的主要资源和人力，实现自己设想的预期目标，而不是面面俱到追求平衡。不过，一旦出现重大的外部环境变化（比如政策变化）则会使得医院陷入进退两难的处境。

现实中，大多数医院的年度计划可能会混合这二种方法，但本质上都是以个人的经验判断为主导去预测和设计下一年的工作目标。但是，面对今天如此复杂多变的社会环境，和日益复杂的医院运营系统，则日益显得越来越力不从心了，所以大家常常会感叹现在是“计划赶不上变化快”、“计划都是纸上谈兵”。

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如何才能制订好的年度计划

今天，医院身处一个数字化的时代，不管是日益丰富的数字化医疗设备和自助式管理设备，还是国考绩效的几十项量化指标，还是基于Drgs或Dip医保结算模式的普及，已经告诉每一位医院的领导者，今天的管理决策是需要建立在强大的数据分析和持续动态的优化迭代能力基础之上。

如何才能更科学地制订好一个年度计划呢？

大致分为五个步骤，自上而下和自下而上相结合：

第一步，识别和理解问题

第二步，建立整体的目标体系（模型）

第三步，评估和确定各个目标值

第四步，指标向下分解，并与各个科室自下而上的预测评估进行比对分析

第五步，确定目标值后，制定相应的行动策略和方案

一、识别和理解问题

很多院长，在制订计划的开始，忽略了一个最关键的问题：在过去3-5年里，我们医院究竟存在什么问题，是影响医院发展的瓶颈。这个问题，对于今天复杂的社会环境和医院系统来说，不可能只是依靠直觉就能下结论了。在医院系统中，人才技术实力、绩效分配策略、设备运营能力、药品采购管理流程、医保结算方式，区域经济发展速度，等等，都是相互耦合相互影响的动态变化因素，因此要深入历史积累的大数据，从多个维度（患者、床位、人力等等）去剖析，哪些指标在发生什么变化，这些变化意味着什么，不同指标之间的相关性和因果性是什么，只有这样，我们才有可能正确地识别出医院发展的关键瓶颈。

二、建立医院管理的目标体系

很多医院，在制订年度规划的时候，常常大段地阐述医院的使命、愿景，但是却忽视了这样一个关键问题：我们的使命、愿景和理念，如何转化成目标，并确保是可衡量的、可检验的。这才是年度目标的关键部分。

在管理学上，有一些成熟的管理模型可以帮助医院建立一套系统化的目标体系，例如平衡积分卡战略地图，可以帮助管理者从整体的视角去规划自己医院在各个层次、各个维度设置哪些管理指标，从而推动医院的整体均衡发展。

这二年，国家对公立医院提出了一套非常明确的绩效考核指标，比如三级公立医院有56项绩效指标，这些指标基本涵盖了国家对公立医院精细化管理和社会责任定位的全面要求，因此也是医院在制订年度计划中重要的指标选择依据之一。

三、评估和确定各个目标值

明确了全院统一标准的目标体系，管理者就可以对每个目标值进行预测和设置，这样才能确保年度计划的落实是可评估、可跟踪、可对比分析的。

每个目标值究竟设置为多少，传统的方式只是单纯依靠个人的经验，甚至很多时候都是“拍脑瓜”定出来的，但是如果面对几十个相互影响的指标（门诊量、医疗收入、药耗占比、床位周转率、医保报销占比等），仅仅依靠专家经验预测依据难以支撑了，而大数据分析和机器深度学习技术，可以帮助我们运用建立复杂的多维数学模型，根据过去以往的各项指标表现和相关的条件假设，快速提供基于整体更优的各个目标值预测，为目标计划提供科学的依据。

比如，我们未来一年的目标之一是提升全院日间手术能力，因此可以根据医院历史日间手术状况，并结合对医院未来患者疾病分布的预测，设置出一个有挑战性但是又有机会完成的目标值：日间手术量占比增长8%，然后我们就能进一步把这个目标进行拆分，落实到每个科室，并且对每个科室在这个指标上的表现进行监测和绩效管理。

四、指标拆分，落实到科室

医院的整体目标的实现，是由各个科室的业务表现最终实现的，因此如何把整体目标，合理地分配到各个科室，形成科室甚至是个人的目标，是年度计划的重要一环。

在过去，大多数的目标分配，只是单纯自上而下地强压，并且常常会一刀切地给出相应的绩效考核策略，所以很多目标计划，从一开始未必得到科室和个人的理解，或者最多是医院领导和科室吵出来的结果，上下都未必满意。

今天，有了大数据分析技术，标准是统一的，数据是公开透明的，计划目标不再只是几个人“拍脑袋”的事情，每个科室都可以自下而上去通过历史数据、算法模型来预测和判断自己的未来目标值，并且和全院从整体自上而下的指标进行碰撞对标，从而上下达成共识，这样才能让大家愿意全力以赴地落地执行。

五、制定行动策略和方案

当目的变成目标之后，最终是要有行动策略和方案，它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方，一是业务方案，二是组织策略。

我们需要认真分析，业务如何去开展，组织上如何安排资源，最重要的就是找出你的关键成功要素，把这个关键点找到，策略和方案就会明确。

接下来要有具体的行动，如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动，包括具体的活动，完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。

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计划管理对院长的挑战

很多院长常常感叹，计划总是没有变化快。其实，这里面有一个根本性的误区：计划和变化之间，究竟是什么关系。真正一个好的计划，是具有较强的弹性和包容性，是让医院能在变化的环境下更好地做出最有利的自适应策略，而不是受限于环境因素的变化。

因此，医院的管理者需要做出三个根本性的改变：

第一个根本性改变：如何让自己的工作为医院的经营目标服务。

院长所做的一切努力一定是要跟医院的发展目标相结合，用运营目标来衡量所做的事情是不是需要。从院长的角度来看，就是要努力帮助大家掌握更好的医疗技术，能够协同起来更高效率地服务患者，能够保障在医院持续发展的同时，控制好成本，降低风险。

第二个根本性改变：如何让自己的工作体现岗位的核心价值。

我们认为，一个医院的管理者，必须具有二个非常明确的核心价值：

1. 对激活人的价值，必须表现出来。

2. 让医院的发展价值，必须要呈现出来。

第三个根本性改变：如何创新成长。

今天医院所遇到的挑战，是充满复杂性和不确定性的，有社会环境的不确定性，政策治理的复杂性，技术变化的复杂性，还有个人认知的复杂性，所以需要我们有能力去创新。

 最后，我们回归计划的本质：计划是为实现目标、寻找资源的一系列行动方案。

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