学科建设的MVP（最小团队）是“1211”

  各家医院都会重视学科建设，但是学科建设真的不是那么容易的事情，高水准的学科建设计划有点像军备竞赛，一般的医院玩不起，起点太高，投入太大，周期太长，需要的人才水平太高。

如果不是老牌的三甲大公立医院，该如何做学科建设？

在三甲医院，但不是医院的重点科室，该如何做学科建设？

非公立医疗机构，没有那么多的大医生和好医生，又该如何做学科建设？

条件不够，资源有限，还想做学科建设，有切实可行的办法吗？

（图片来源：Giphy）

有的，可以借鉴创业公司的做法，采用MVP解决方案，低成本快速启动学科建设。

在这里，MVP不是NBA的最有价值球员，而是Minimum Viable Product最小可实行产品，借用到学科建设的战略，就是最小可执行团队。

可以从战略、目标和执行三个方面着手，来打造学科建设的MVP（最小可执行）团队，如果成功了，那就是真正的MVP（最有价值）团队了。

首先来看战略

MVP战略的关键词：差异化竞争，针尖策略，all in，工程思维。

因为条件不够，因为资源有限，就不能像大的老牌三甲医院那样全面铺开，也无法和人家直面竞争。

就要采取差异化竞争的策略，就要集中优势，采取“针尖策略”， all in在一个点上。

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也就是从亚专科专病的学科建设开始，选一个自己最有可能成功的点，去构建一个学科建设的最小可执行团队。

学科建设“1211”MVP最小团队

学科建设的最小团队5个人就够了，其中学科带头人是1个正高或者副高，学科骨干是2个高年资主治医生，1个临床流行病博士，1个基础研究博士。

这样一个团队就可以围绕着一个专病方向（例如早产），开展规范化，高水平的临床业务，临床研究和基础研究了。

🔷 差异化竞争的目的是避开竞争，是形成独特的竞争优势，找到自己的生态位，建立自己的护城河与防火墙，是通过差异化竞争去消灭竞争。

🔷 针尖策略是选择一个小的点，all in 你的资源，一针扎下去“刺破天”，在这个点上的学科水平完全可以超过绝大多数的老牌大三甲医院。

🔷 工程思维就是要在条件不足，资源有限的情况下完成具体的目标，要科学规划，勇于实践，不能等着靠“要”。

其次看目标

学科建设要以产品化交付为目标。

可以分两个不同阶段，第一个阶段是医疗服务产品化交付，第二个阶段是学科建设产品化交付。

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医疗服务产品化交付

还是以早产为例，早产的产品化交付不是简单的开个早产门诊，有团队做早产就OK了。

而是整合所有的人力资源和硬件资源来解决早产孕妇的所有问题，满足患者的所有需求。

它不是碎片化的服务，而是整体解决方案，是一个真正意义上的早产中心。

产品化交付是要有标准的，这包括技术标准，服务标准，人员标准，硬件与环境标准，管理标准。

拿其中一个人员标准来稍微展开说一下。

为了解决和早产所有的相关临床问题，不要让患者在各个科室和部门跑来跑去。

早产中心里面得有善于处理和早产相关所有问题的产科医生，新生儿科医生，超声医生，心理医生，助产士，特别是善于护理早产儿的新生儿专科护士，IBCLC（国际泌乳顾问）……。

这些人员必须是受过专门培训，有丰富的处理早产，早产儿特别是极低出生体重早产儿的临床经验的医务人员。

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学科建设产品化交付

以产品化交付标准建立起来的早产中心的主要任务是解决早产的临床问题，这只是万里长征的第一步。

接下来的目标是早产的学科建设，是在早产医疗服务的基础上搭建一个早产的学科建设MVP“1211”团队。

进行早产的临床研究和基础研究，要有标志性的科研项目，申请到标志性的科研基金，发表有分量有价值的SCI文章，获得标志性的科学研究成果与奖励等。

在此基础上，可以有持续的管理创新，技术创新，服务创新，能够引领整个学科的发展。

关键看执行。

选定1个亚专科或专病方向，例如早产，搭建好了“1211”团队，就可以快速启动了。

以这样的MVP学科团队启动，投入不大，行动快速，有限的资源可以同时建立多个亚专科专病的“1211”学科小团队，如果两个“11”博士不好找，可以让这两个“11”博士同时服务几个亚专科专病团队。

有了明确的目标，就是要抓落实，追过程，要结果。

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每个学科小团队每周都要开例会，围绕管理，服务，技术，安全质量指标进行讨论。

要开展文献阅读讨论，指南学习，临床案例讨论，科研进展汇报讨论等。

如果科室同时有几个亚专科专病的MVP学科团队，还要进行月度科室例会汇报。

千斤重担人人挑，人人肩上有指标，战略确定，目标明确，执行有力，不断的坚持和坚守，学科建设的成果就不用担心了。

所以，小医院，小科室，条件不够，资源不足，也是可以做学科建设的，答案就是“1211”MVP团队。