院长，怎样制定医院的战略

一个医院的战略，始终要问两个最重要的问题：

第一，如何为社会和患者创造价值。

第二，如何实现增长。

制定战略的时候，本质上是要院长们做出一系列的判断和选择，做什么和不做什么，而最重要的、最难的常常是你选择不做什么。

因此，对任何一个医院的院长，排在第一位的要求是要有战略思维：选择什么东西能让我们实现医院的增长，并且让我们始终聚焦患者和医生价值的方向？

这是院长们需要训练自己的地方。

我们可以从三个角度，来理解和思考什么是一个好的战略。

01  

战略是一个系统化的计划

每年，一些院长和我交流的时候，常常会告诉我说：明后二年我们的医院的战略目标是鼓励创新，打造XXX的中心。

这不是目标，是口号。目标必须有很明确的，具体的，是可量化评估的。

例如，我们这类疾病患者的增长率是多少，这类疾病的治愈率是多少，药耗占比是多少，有多少一线医生每个季度能独立完成这样的诊断治疗，等等，这些都是非常明确的。

战略，一定是一套系统化的计划，在计划中包括目标、策略、检验标准、行动方案四个方面，并且能够转化为一个模式，这个模式包括有明确的价值主张、成本模型和盈利模型、组织运营管理的形式。

战略一定要有选择，有取舍的，而且能相互支撑。

计划，都要有检验和评估的量化标准。很多时候，我们认为很多医院没有战略，是因为从来没有办法去检验，无法被验证。比如我们要提高患者的满意度，要增强医护人员的技能水平，要提高对院感质量控制，但是如果没有一系列的指标进行有效地评估，则这些计划目标就很难成为有效的战略。

计划，最终一定要落实到有行动方案。战略不是画大饼，不是讲梦想、讲目标就可以了，最终要落实到行动方案中，也就是你怎么做，如何合理地分配资源和人力，保证战略的实现。

02 

战略是对未来的判断

做战略，思考最多的，或者最难思考的，就是怎么让医院走向未来，也就是用未来决定现在。

比如说，今天我们看到中国老龄化越来越普遍，慢性病的管理是一个非常大的需求，那么我们的医院在战略中就要判断这种趋势会带来什么样的患者需求变化，这些变化如何影响我们的工作方式和技术。

如何分析和判断未来的走势，以前主要是依靠个人的经验，依靠专家的智慧。但是，今天社会的转换速度太快，社会的链接太复杂，因此单纯依靠个人大脑的算力，已经很难胜任对现代医院这样的复杂系统的预测，所以我们需要借助人工智能和大数据分析，辅助我们去识别趋势，洞察可能潜在的机会或风险，从而提前做出合理的资源配置和导向。

战略，有一个好处，就是任何时间做选择都不晚，因为我们都在创造未来，今天是最好的选择。

03

战略的核心是执行

很多时候，大家怕选错干脆就先不选，可能如果怕选错就不选，那院长就很难谈的上具备战略能力。在医院的实践中，面对的拯救生命，所以战略的关键其实是执行。

战略的有效执行，包含二个含义：

第一、是否能让每个人准确地理解目标要求，并能准确落实到位

第二、是否能及时面对各种变化，进行反馈和相应的调整，也就是要具备一定的组织弹性和流程弹性

第三、是否能激发出人的潜能和工作热情。

今天，医院战略的有效执行，越来越需要对人性的洞察和现代数字化技术的支撑，因为执行既要处理好内部的协同问题，还要解决医院和外部的协同共生问题，这样才能更好地帮助医院面对充满不确定性的社会需求变化。

04

好的医院，同时具有两组战略

在数字化的今天，医院不仅仅需要关注每个患者的需求，还要兼顾医护人员的个人发展，更要承载国家赋予的社会责任使命，因此好的医院，应该且必须同时有两组战略：

一个是运营级别的战略，基本上体现你的医院在每年国家的绩效考核指标表现如何，在现有的环境下如何确保医院的稳定增长，患者的满意度如何，医院的技术投入目标如何，等等。这些指标的目标设置，很关键是要综合考虑医院的现有资源如何更优化和高效的运转。

一个是发展级别的战略，这是为成长所做的、面向未来的战略，帮助医院在不确定的环境下，依然有机会去发现不同的成长空间。

在过去的30年里，社会和患者的需求变化没有那么快，政府的管理决策也是比较平稳的，所以医院的战略都是为日常的运营管理做的，在某种程度上说，也是为竞争做的，患者多了，收入多了，医院就赢了，成长性也就解决了。但是，今天你即使收入增加了，患者都跑到你这里来看病，你还是解决不了成长的问题，因为变化太快了。

请记住，营运好一家医院，首先要让自己具有更出色的战略能力！

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