国内最大地级市三甲医院砍掉2700张床位！主任签下“军令状”：不做医疗“大卖场”

徐州医科大学附属医院的走廊里，病床一张接一张地消失了。仅仅2个月，约2700张走廊和病房加床被腾空、搬离。   46位科主任依次签下“军令状” —— 明确医、教、研、科室运营等各类发展指标，调整病种结构，专注于疑难杂症，不跟基层抢轻症病人。   在公立医院持续扩张、床位是医院创收利器的背景下，砍掉相当于一家三甲医院体量的床位数，不啻于主动砸掉自己的“金饭碗”。   据悉，2018年，   徐州医科大学附属医院就宣布全院削减1000张床位，实现全院零加床。如今   3年过去了，据新华日报报道，徐州医科大学附属医院“超额”完成任务，“下狠手”主动砍掉了2000张加床。   做出此番艰难的决策的，是医院2018年上任的党委书记王人颢。他是资深的肝胆胰外科医生，从医30年来，亲历过中国公立医院“大跃进”式的扩张浪潮：   十年间，中国公立医院规模扩张成为一种主流，超3000张床位的医院比比皆是。徐医附院的床位数从900张激增至6800张，一路跃升为苏北地区的龙头老大，年门急诊量达到280多万人次，吸引了来自苏鲁豫皖四省的患者。   然而，这场繁荣背后却危机四伏：医保坏账压力连年增大;体量过大，内部管理粗放，医患矛盾较为突出;周围“追兵”林立，想学习北上广的大医院，又力不从心……   而这期间，国家卫健委“三令五申”严控城市公立医院规模。   作为医院的掌舵人，王人颢带领院领导班子反复思考、讨论、研究，如果不遏制规模扩张的态势，医院迟早会被拖垮。  

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变发展思路，砍掉一个三甲医院规模  

转变发展思路，砍掉一个三甲医院规模。从最高峰7000张到如今的4500张，徐州医科大学附属医院相当于砍掉了一个三甲医院的规模。

徐州医科大学附属医院原先的发展思路是追求规模效益：多收病人，医院多收益。

然而床多了之后，问题也多了起来，服务能力有限，医生疲惫，患者就医环境和护理质量也打了折扣，不能真正体现医生价值。

病床数量虽是衡量医院规模效益的重要指标，但绝不是高质量发展的必由之路。徐州医科大学附属医院选择改革创新，提出“四个回归”，号召医院和医生回归初心、回归本职、回归传统、回归梦想，第一个举动，就是压缩病床数。

为什么要砍掉“金饭碗”?

在主流的加法世界里，王人颢决心做减法。   2018年之前，同多数公立医院类似，徐医附院不断虹吸基层和周边地区的患者， 迅速做大规模。   

像神经内科这样拥有8个病区的“大科室”，可以同时收治近700位患者，50米的走廊里塞进30多张病床，头晕待查的患者比比皆是。   

陈碧所在的呼吸科，床位曾达300张，收治的病人80%是普通肺炎等轻症疾病。“这些病在二级医院、社区医院就能看好。每天简单重复地劳动，让医护们疲惫不堪，也很难有精力提升自己的技术能力。”陈碧说。   

医务处处长杨煜说，危重症患者，反倒可能因床位紧张，而无法及时入院。   

这曾经是一条快速发展的路。靠大卖场式的经营，徐医附院年收入一度接近50亿。     

2018年8月开始，在2个月里，徐医附院撤走约2700张床，医院里顿时清爽了不少。神经内科、普外科、心内科、肾脏内科等病区多的科室，减床幅度最大。  

床位砍掉30%，各个科室短期内的收入势必会下滑。但王人颢的要求是，维持临床业务量稳定，调整病种结构，并在三年内完成临床、教学、科研等多维度的转型指标。  

组织部部长宋言静说，医院把考核目标瞄准科主任，压力和紧迫感陡然上升，最初很多科主任觉得目标太高，完成不了。   

经过三轮的反复商讨，花费接近大半年的时间，医院和科主任确认了目标责任书的最终方案。  

绩效指挥棒

砍掉床位还要维持业务量，几乎是不可能完成的任务。   改革办处长夏琳说，既要满足医保总额的限制，又要保证医院业务量和收入的平稳。   

医院床位规模缩减了，但要通过加快周转，缩短平均住院日来提高床位利用效率;业务总收入减少了，但要降低药品耗材收入占比，提升劳务性收入占比，通过收入结构调整来提高医院可支配资金总量;住院病人量减少了，但危重症患者比例要增加;手术量减少了，但三四级手术率占比要提高，成本的管控要加强，运营效率和效益要提升。   绩效改革必须调整病种。最直接有效的方法，就是鼓励医生多做疑难杂症，开展三四级手术，医疗技术难度越高，劳务价值收入也就越高，医院的回报也就越高，这也符合徐医附院作为区域医疗中心的定位。  

怎样让科室和医生更有动力，调整病种结构?

2020年1月，经过近一年的测试，徐医附院上线了新的绩效考核系统。医院根据医疗项目的难度，设置了不同的奖励标准。   

陈碧说，新系统有一套复杂的计算体系。简单来讲，呼吸科医生治疗普通肺炎和伴有呼吸衰竭的重症肺炎，绩效会相差1.5倍以上。   

三年间，徐医附院的三四级手术率总体从74%提升至81%，其中四级手术率从36%上升至41%。骨科、介入科、神经外科和耳鼻喉科增幅尤为显著。   除了多做疑难杂症外，想要弥补减床带来的业务损失，床位必须周转得更快。   

于是，徐医附院开始在日间手术上发力。   杨煜表示，医院的日间手术包括消化系统、呼吸系统内镜下的治疗，耳鼻喉科的声带息肉手术，眼科的白内障手术，以及腹壁疝手术等，涉及60多个病种，占全院手术比例超过10%。   

消化内科主任费素娟在接受《新华日报》采访时提到，“消化内科开启日间病房后，胃肠息肉等手术可做到24小时内出院，对患者来说，住院费用明显降低。以肠道息肉手术为例，以前一般住院总费用1万元左右，现在只要四五千元，患者自付比例大幅下降。”   

此外，对病人更友好的微创手术也被鼓励，“微创手术对患者创伤小，恢复快，平均住院日缩短，患者的平均费用增加不明显，但提高了医院运行的效率，不仅给医院带来了更好的经济效益，也给患者带来了实惠。”杨煜说。   

徐医附院平均住院日由9.6天下降至7天，住院患者次均费用下降近15%。   

稳住业务量，调整病种结构，起到了“开源”的效果。压低药耗比等成本，则为医院“节流”。   

此前，徐医附院业务规模很大，但药品耗材占比较高，接近65%。   

夏琳介绍，在旧的绩效方案中，药品耗材都是收入项，但在新的方案中，药品和耗材变成完全的医院成本。   新的绩效方案中，医生开药、使用耗材会被严格控制。   

虽然科室前后收入波动不大，但人们会发现，如果成本控制得好，奖金就会增加。员工逐渐形成节约的意识。科室有定额，省下来的钱能做自己的绩效。   

通过绩效改革，在医保总额支付体系下，徐医附院的医保坏账消失了——虽医院的总收入并没有太大变化，但是医院的整体运营压力却大大减轻了。     

据不完全统计，2020年以来，全国范围内有近20个地区，102家三甲公立医院开启了分院建设潮，新增床位数12.8万，投资金额高达1800亿。   本文信息来源：健康界   更多精彩视频请关注健康大河南视频号：