院长访谈 | 唐建：从三甲医院副主任到县医院院长的“闯关”之路

记者：孙丽红 

来源：健康县域传媒

编者按：如果问井冈山是什么颜色，可能大部分人的脑海中会浮现出红色，同时浮现出著名的“井冈山会师”时毛泽东和朱德握手的画面。的确，巍巍五百里井冈山，不仅有集黄山的奇、泰山的雄、庐山的幻、峨眉的秀于一体的奇峰峻岭，还有荡气回肠的红色岁月。     在接任井冈山医院执行院长之前，他是南昌大学第一附属医院胸外科副主任，被患者称为“技术好，很有前途的一名医生。”他曾四上井冈山，在党史教育学习中领悟到了跨越时空的井冈山精神，由此对这座巍峨秀丽的大生出一种敬仰之情。 

一年前，当医院领导找到唐建，希望他接任井冈山医院执行院长一职时，他说：“那时的心情无以言表，激动、忐忑、憧憬、焦虑诸多情感交织在一起。在感激医院领导给了一次挑战自我的机会的同时，又因缺乏医院管理经验而感到忐忑不安。”

父亲看出了他的心事，找到他说，“我也不会教你怎么去做一位合格的院长，就把忠诚、干净、担当六个字送给你，再给你三点建议，一是做人要清白；二是老区的百姓很辛苦，多为他们做一些事情；三是待人要和气。”

“以后的日子里，这几句话成为我遇到挫折时坚持下去的动力。”唐建笑着对记者说。

就这样，带着医院领导的厚望，带着父亲的教诲，带着“创建一个政府满意、老百姓满意、职工满意的高速、高质量发展医院”的目标，2020年1月1日，他来到了群山环绕中的井冈山市，并由此开始了为期一年的执行院长之路。

到任的第一天，他便对医务室、护士站、病房等进行了详细调研，和医院干部、职工促膝畅谈，了解掌握医院近年来的临床、管理和运行等情况。

经过一段时间的调研后，医院医疗水平较为落后，医务人员职业认同感普遍偏低，老百姓外出就医现象比较严重等问题摆在了他的面前。

“了解情况后，心情确实被打击了一下，心理上产生较大的落差感。”他解释了这种落差感的缘由：“我本硕博学习期间在武汉协和医院，工作在江西最好的南昌大学第一附属医院，即便时常到县市级医院会诊，但也从未真正了解过基层县级医院尤其是井冈山医院的具体状况。”

心里的波动只做片刻停留后，他便开始着手制定医院的改革方案，而这次改革被他称之为“闯六关”。

弃旧创新  勇闯六关

第一关，提高团队凝聚力

唐建深知独木不成林，医院想要谋发展，必须提高团队的凝聚力。“要想大家的心往一处想，劲往一处使，必须找到一个凝聚点”，而这个点便是创建“二甲”。

定下目标后，他立即组织医院领导班子成员一起交流沟通，最终大家摒弃差异，找到共识。并利用2020年度中层干部述职会，充分了解各临床科室、职能部门的现状和问题，制定院周会制度以及各部门的发展目标，同时要求中层干部及时做到上传下达，让每一位职工都清晰院办公会的精神，提高医院的凝聚力和执行力。

第二关，破局重建，“三院融合”

在新医改背景下，南大一附院同原井冈山市人民医院、中医院结成紧密型医共体，由南大一附院每年派出执行院长在技术和管理上进行帮扶，由此推动帮扶技术的可持续性发展。但是“三块牌子、两个院区、一套班子”的组织结构使两院职工产生相互抵触、不认同等问题，成为摆在唐建面前的又一关。

“俗话说，兵来将挡，水来土掩。面对这种局面最好的方法是加快‘三院融合’，营造团结和睦、共建共荣的工作氛围。”唐建微笑着说。记者发现，他非常爱笑，且他的笑带有治愈系。

在院周会和党委会上，唐建和大家研究制订出刚柔并济的两步棋来推动“三院融合”。他向《健康县域传媒》介绍说：“一步棋是打破两院的运行壁垒，实施两院一体化运行、一体化管理和以科室为单位的医务人员协同工作、管理的模式，实现从1+1=1到1+1＞2的转变。”

“另一步棋则是强化党建引领，重塑医院文化。”他介绍说，“我们组织三家医院的党员聚在一起共同过党组织生活，以党员的率先融合带动全院职工的共融；定期举办护理技能大赛、党史学习大赛，提升职工认同感、获得感。”

“经过近半年努力，‘三院融合’已初见成效。如今的医院已初步形成了全院一盘棋，共同谋发展的良好态势。”这时在他的脸上又露出笑容。他的办公室窗外有一颗桂花树，时值深秋，桂花的香气顺着缝隙飘了进来，让人沉醉痴迷。

第三关：提高医疗质量安全水平

“医院的制度管理不到位，造成诸多医疗质量安全问题。”说这话时他的神情非常严肃。“为改变这种状况，我调查了解医院的医疗资源基本情况、手术能力、化验能力、疾病病种分布、医疗设备情况等后，有针对性的制定出提质升级方案。”他停顿了一下补充说道：“这并不是说要盲目的将三甲医院的管理模式直接搬到井冈山医院来。”

他带领团队推动各项核心制度的落实，像病历质控、处方点评、死亡病例讨论、交接班、三级医师查房等，每一项他都会亲力亲为，直到确认不出一点纰漏为止。同时发挥南大一附院的资源优势，组织专家和院内科室进行联合检查，每月做一次质控报告。

“这一系列措施有效扭转了医院核心制度落实不到位的状况，医疗质量和医疗安全得到有效提升。”

第四关：加强人才队伍建设

“井冈山医院和中医院的职工加起来仅240人，人员缺乏、人才青黄不接成为阻碍医院发展的又一关口。”唐建说。为引进人才，他积极联系井冈山市委市政府和市卫健委，通过公开招考、人才选调、自主招聘等方式，极大缓解了人员配备不足的情况（新进人员超过原职工人数的20%）。

他给“请进来”的专家挑选担子、传送压力，给“送出去”的职工分配任务、确定目标，大大压实了人才帮扶的成效。

“邀请来的专家团队要充分发挥传、帮、带作用，推广适合基层的诊疗方案和新技术，提高基层业务水平和处理能力；选送出去到南大一附院进修的专业技术人员，让他们带着任务和目标去学。”他说：“通过双管齐下，带动了整个医院的学科发展。”

第五关：构建人才梯队，加强专科建设

井冈山市常驻人口18万人，居住比较分散，医院覆盖到的人口基数很低。“因为地处山区，这里的居民骨伤、泌尿系结石、慢性肾衰竭等病种的发率比较高，针对这一现象，南大一附院对井冈山医院的骨科、普外科、泌尿外科等亚专科进行了重点帮扶，派驻的第一任、第二任执行院长都是省内甚至国内知名的骨科专家。”

《健康县域传媒》记者了解到，目前，井冈山医院的骨伤科医疗质量明显提升，甚至可以达到市级三甲医院水平，基本解决了辖区内骨伤科患者就医问题。

用人制度改革可以说是六关中最难的一关，但唐建顶住压力，打破医院中层干部终身制，让想做事、能做事的人进入管理层，不做事、做不好事的人让出位置。他敢用、善用学科优秀人才，为他们搭建平台使其有用武之地。善待、优待那些曾经为医院做过贡献的职工，给他们充分的照顾。

他举了一个例子：“新上任的外科主任是一位有魄力、有担当的年轻医生，按照原来的制度，他要等到现任主任退休后才能接任。我通过组织考察的程序，直接将他提升为科主任。同时，给原来主任名誉科主任的头衔，享受科主任的待遇。新科主任上任后，科室发展明显加快，手术量、手术难度、新技术的开展明显增多，老百姓的口碑也越来越好。”

人才梯队构建好后，他开始强力打造特色学科、重点学科。成立血液净化中心，实现了医院在该诊疗项目从无到有的转变；采用中西医联合办院模式，提升医院的学术和临床影响；改造消化内镜中心，引进新设备、新技术，大大改善了患者的就医体验。

“无论哪个地区，妇科和产科都有着较为稳定的患者人群。所以我将妇产科分开，单独成科、单独核算，科主任竞聘上岗。现在我们医院的妇科、产科已经是井冈山市的龙头科室了。”

以前，井冈山市所有的医院都没有开设儿科病房，当地患儿就医很不方便。针对这一现象，医院从一年前就开始布局，选择优秀的内科医生赴国内大中心医院进修，为儿科的开科做好人员储备。唐建上任后积极推动儿科病房建设，今年八月，井冈山医院的儿科门诊、病房正式启动，彻底改变了井冈山市无儿科的历史。

第六关：提高医院职工的工作积极性

来到井冈山医院后不久，唐建发现了另一种现象，就是医院职工的薪酬还处于平均主义分配状态，因此导致了院内职工缺乏干事创业的积极主动性，有的干部“等靠要”思想严重，面对工作任务不是马上就办，而是习惯性缓一缓、等一等，这种工作态度成为制约医院发展的又一因素。

“为了打破这种‘大锅饭’分配制度，我同张波副院长、解仿副院长一起逐步推行绩效改革，并将部分绩效管理权限下放，让科室带头人利用绩效进行管理。新绩效方案的实施，不仅营造出多劳多得的工作氛围，同时有效减少了资源浪费，促进了医院医疗、行政管理能力的双提升。”唐建平淡的语气中透着坚毅。

“对于一些习惯了安逸生活的医院职工来说，我的这些举措打破了他们的舒适区，很多职工表现出不配合，私底下议论甚至是嘲讽，‘你不就是来挂职的吗，平平稳稳过一年就回去了，干嘛这么折腾？’有些职工直接找到我，质问绩效分配为什么不公平。我从医院的发展、职工面临的困难等方面耐心的向他们解释，趁机引导他们从指令性、任务性、应付性的工作态度向主动性、发展性转变。”

他突然站起身来，望向窗外，说道：“触碰利益比触碰灵魂更难。”很多人都看到了如今的井冈山医院一副欣欣向荣的态势，没有人知道他的内心究竟经历了什么。

“对于生命，任何付出都值得”

南昌距井冈山300公里，开车至少要3个小时，但一想到这里有百姓的期望，他就会告诫自己，我不是一个人在“战斗”，后方还有组织的厚望和职工的信任，没有理由不去做好。”

目前，唐建有着两个身份，作为执行院长，周日到周三主持井冈山医院的管理工作，作为病区主任，周四到周六在南大一附院进行手术和管理科室工作。接触过唐建的人都赞叹他的精力充沛，他说：“近一年的时间，我自己开车4万公里，每周在井冈山、南昌两地往返，说不累不现实，但是我始终觉得，让你疲倦的永远不会是远方的高山，而是脚底的一颗沙子。”

“也曾有人问我，‘作为胸外科主任，在南昌可以会救治很多病人，而在井冈山医院，由于专业业务少，医术无法施展，会不会感到无用武之地。’我也一直在思考这个问题，直到那天，在我们的精准操作下，及时挽救了一个15岁孩子的生命，当看到孩子父母那满是感激的眼神和几乎要下跪的动作时，让我觉得一切付出都值得！”

他始终恪守这样一句话：“对于生命，任何的付出都值得。”

今年十二月底，唐建就要离开井冈山医院回到原来的工作岗位上了，当记者问到：“对于医院的发展，一年的时间会不会觉得短暂。”他说：“一年时间对医院的发展是有限的，但是一年的时间也可以做很多事，学科的建设、老百姓的认可、职工信心的树立，影响一个人也许只需要一件事。在我看来，态度与过程远比结果更重要。”

他说这一年里也收获了很多东西，理念上的、方法上的，还有精神上的。“相比医院的管理，临床医生可能更为单纯。我觉得临床医生是与自己、与病患的对话，是人生观的问题。而医院管理是多层面的，不仅与自己、患者对话，还要与现实对话，与这个世界对话；在方法上，作为一个医院的管理者，我们需要多层次，多维度的考虑、分析，包括人、事、物，以及看不到却又无处不在的精神。作为一个管理者，必须要能够放下小我，实现大我，做出的决策时刻以医院的角度出发。”

他想到电影《一代宗师》里的一句话：人生三重境界，见自己，见天地，见众生。这时，阳光透过玻璃窗洒在靠近窗子的办公桌上，映得桌面上所有物件的颜色更加亮丽。

在唐建接任执行院长的近一年间里，井冈山医院的门诊量、手术量、住院病人数量以及业务总手术均较前一年增长了近一倍，建立了院周会制度、绩效制度、奖惩制度、学科建设、专科建设、人才培养制度，这些制度的实施必将会推动井冈山医院迈向一个新的台阶。

责任编辑：孙丽红

 审核：汪言安

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