医院构建医疗服务生态如何彰显运营管理底层逻辑？

现今，就运营管理理念而言，医院所面临的运营管理挑战与理想状态下能够彰显的成效并不相符，但以目前医院的医疗服务水平，或许所能呈现出运营管理的职能架构，才是医院所面临的整个阶段性难题。为此，笔者就运营管理相关的话题，医院如何拿捏住运营的核心打法，对应不一样的挑战，进行讨论分享。

医院运营管理挑战为何依旧存在？

首先，医院整体的业务结构都建立在用户流量变现的基础上，现如今却面临着用户流量支持的业务已逐渐进入瓶颈期。基于医院文化差异在内的多方面原因，医院运营管理在摸着石头过河的日常运维中，也无法避开对传统经验思维过分依赖的事实，运营管理究竟做什么、怎么做的“水土不服”，则是当前医院运营能力大打折扣的迷茫阶段。

一是医院运营管理在具体实施中虽有一定的发展和布局，却有着多个管理层面的重合，也不断暴露出各种各样的问题。比如，运营管理职能里面运管人员面临许多不确定，话语权不够，就不能参与决策，一切都要服从一天都没干过运营主管的安排，即使主管的管理风格突出，也没能让团队在精细运营中提高赋能率；

二是医疗健康产业趋势所促成的医院运营管理的提升，有的医院已经布局，也有的医院却还未渗透。这背后的原因，大致都有不停摇摆的战略，不见明显成效的投入。因此，构建完整的运营管理体系，都会不约而同的选择了这条以往靠经验运作所无法达到的效果之路。不只是构建资源指标标签和模型的技术部门，是将业务规则完善，具体管理措施变成可收集的数据，基于数据进行分析找到问题和机会。由此可见，医院运营管理跟不上趋势的背后，还是对运营认知不够，没有在运管岗位配置专业人员，抑或运营管理问题的沟通也并不到位。

三是院领导经常会隔段时间过问或检查实际的运营情况，小到貌似在科室“蹲点儿”，要被领导知道每天业务活动的走向都在干什么？大到每月要做出运营总结请领导指教是否已落地在具体业务场景中。倘若任何一项没有做到“完美”，都能成为领导向运营管理人员发难的原因。但大部分督查只是走走过场，既不提出建议也没有医院反馈，大家吃一顿饭就算完事。

医院运营管理落脚点在于职能清晰明了！

首先，运营管理职能清晰明了，资源协同性更强、效率更高、复用更加顺畅，对于医院来说是一件非常好的事情。运营管理决定着医院是否有持续提高经济效益的能力，具备成熟的运营方法论，与其说运营是趋势上的客观必然，不如说管理是运营推动下的主观偶然。比如想问题、看问题的方法，甚至有的实践，都需要身同感受才能明白。没有运营经验的时候，有的细节可能会拿捏不好。有时候并不是说听到了新鲜的运营课程，就可以形成一个完整的好的结论。尽管目前没有统一的理论，但对于运营管理不同的问题，不同的方向，很需要和不同学科分支相互勾连知识背景，才有可能做出运营管理体系让人眼界大开的阐述。

比如，结合自己医院能够落地的关键部分，启发式地去解决运营困境的落地问题。所以说，运营管理实战经验靠的绝不是迎合与模仿，恐怕还是要构建自己医院的带有自身文化烙印的运营管理知识树，才有可能把握到运营管理的精神内核，也是底气渐足的关键。

比如，平时医院总体工作看起来都是运作正常，但会因为看不见业务是怎样维持平稳发展的一些关键问题，比如，医疗服务应用场景现如今是越来越完善，体验越来越好的境况下，而因运营管理认知度相对较低、决策相对较弱，事后弥补时，问题已经被放大很多，给医院经济管理造成了很大难度，从而引发医院经济效益出现“增收不增利”的影响。

其次，未来医疗服务领域的竞争，一定是生态之间的竞争。而如今，运营管理对医院信息化业务的岗位职责提出了新的挑战。比如，之前医院信息化业务更多是IT部门在负责，现在运营离业务更近，数字化业务已经定位于运营部门做数据分析，对各部门的数据调取拥有最高权限，这样，对于以前锁在各部门医疗服务过程数据就可以进行实时采集，对核心关键数据进行建模，提前预判可能出现的问题，便于管理层全面掌握医院情况，更有助于医疗服务流程的效率再造，契合了目前阶段运营管理是帮助整个业务的目标客群、目标效率、员工培训等方面进行优化的需求。

事实上，运营在讲求医院资源均衡匹配方面，有其底层逻辑的现实可信度，运营管理能力无疑始终肩负着实战的责任，具有这种共识才能够更利好医院的可持续发展。不言而喻，在医疗健康产业发展的新阶段，重视运营管理的新价值，促进医院服务生态处于可持续发展的状态，跑赢整体业务，得益于构建运营管理体系、全周期服务需求。清晰明了运营管理职能职责，才是真正解决问题的重中之重，也是掌握了新需求的独门绝技。

作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。“院长说医事”智库运营策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。