年底了，院长们该怎么做计划

又到年底了，医院的院长们该怎么制定医院新的一年计划呢？

回看过去，我们会发现大多数院长可能很头疼的三种情况：

· 花很多气力总结过去的一年，但依旧不清楚未来的一年究竟该怎么样。

· 每年的计划目标总是会被各种内部和外部的“意外”所打乱。

· 宏伟的目标很多时候受困于日常的各种“琐事”而难以执行落地。

做年度计划，本质上就是判断医院在未来的社会环境和政策变化趋势下，如何将资源与解决问题形成匹配。所以，年度计划是医院所有管理活动的基础，没有年度计划的引领，流程管理、绩效管理都是一纸空谈。

院长，应该是一个更有前瞻性的人，应该把重心放在下一年，让医院所有的人觉得下一年更有希望，是可以成功的。

2022年，做一个好的年度计划，有三个要素是最核心的：

1. 预测好未来

2. 如何创造和发展

3. 如何成本控制

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我们正处于一个全新的数字化时代

今天我们处在一个完现实世界和数字世界从组合到融合的共生过程，在这个过程中，社会和政府，对医院的要求发生了改变。

在过去二十年里，一家医院可能只需要关注三件事：

1、我的技术够不够牛；

2、我的医院规模够不够大；

3、我的医院业绩够不够好；

     今天，IT化、数字化、移动化、互动化、透明化，使得数据成了新的生产要素，政府和医院之间、社会和医院之间、医院和医院之间、医院和医生之间，都因为数据而逐渐形成新的连接和信任关系。从政府的56个国考绩效指标，到医保的DRGDs支付模式转变，从互联网医院的兴起到日间手术、基因检测技术的日新月异，无一不再提醒院长必须面对全新的管理范式，数据不再只是简单的运营指标，背后的含义则是医院必须要重构自己的价值体系和信任成本，如何塑造在不确定下的可持续发展和社会共生的能力。

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医院需要重构自己的战略价值

今天的时代，越来越难以用过去的认知去复制到未来，虽然医院的本质并未发生改变，依旧是治病救人，但不再仅仅是依靠几栋楼、几位名医打天下，政府和社会赋予医院的使命是：长期发展，改善人的生命质量，推动世界变得更美好。

因此，我们就需要升级医院的价值体系，医院一定要能够与政府、社会环境、其他的伙伴、与患者产生共生的价值，长期保持一种向善的力量。我们可以思考那些流芳百年的世界著名医院，不管是美国的梅奥诊所还是克利夫兰诊所，不管是中国的协和医院还是湘雅医院，你会发现它们都具有5个共同的特质：

• （1）立足长期视野、持续成长的理念

• （2）不断构筑和强化自身的医疗技术优势

• （3）长期重视保持与周围环境、利益相关者的良好关系

• （4）确保自身的安全

• （5）含有传承下去的强烈意志

因此，医院在各个层面上要逐步从传统的组织形式向共生型组织转化，实现从竞争逻辑转向共生逻辑的转变。

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院长做好年度计划的关键原则

院长每年做全院的年度计划，根本目的就是要聚焦医院的使命和战略目标，体现出医院的价值体系是如何构建的。

制定年度计划，有二个关键原则：

1.  目标一定是“不太合理的”：

对目标而言，并不是分析合理性，而是要讨论必要性。真正决定院长目标的因素，并不是自身有什么资源、已经做到什么程度，而是你对未来的预测、你的决心和你的战略想法。

基于自身能力和资源的目标制定，或许是合理的，但是难以面对不确定的社会环境，甚至当你的目标实现的时候，你的医院可能就快被合并掉了。

2.  实现目标的行动必须“合理”

看看公立医院的56个绩效指标，你就会发现，这些指标已经把医院的方方面面的目标给包含了，甚至给出了量化的指标。这些目标很多都是理想状态，是政府和社会对医院的使命要求，与医院的现实之间存在一个差距。

这个差距，正是院长确定计划的出发点。

院长的年度计划，最关键的就是找出解决这个差距的策略，大家反复讨论，得出合理的行动方案，取得相应的资源，这样目标就自然实现了。

在政府、医保和医疗技术的多重数字化管理要求下，对医院的要求不仅仅是提供医疗服务快速反应，更要求做到专注、极致，因此院长的年度计划，不仅仅只是一套行动方案和目标要求，更重要的是如何确保在复杂多变的环境下，计划能够落实到日常工作中，能够更有柔性地推进目标的实现。

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年度计划的管理中常犯的错误

在相当长的一段时间里，中国的医院习惯于一种自然增长，巨大快速的发展空间和医疗行业的专业特殊性，使得医院的管理处于粗放状态。

在年度计划的管理中常常出现如下几种漏洞

1.  有要求，但无承诺

医院是一个高度依赖人的技能和提供人力服务密集型的行业，因此人和人之间的关系和谐，对一个医院的生存发展至关重要。绝大多数院长都是从一线走上来的，做管理者久了，很容易“体谅”下属，很多要求变成了建议参考，呈现一团和气、相互尊重的氛围。实际上，这种“尊重”是一种对权利的尊重，而没有真正体现出对价值贡献和能力的尊重。所以，提出要求的时候，也需要让大家清楚地知道必须承诺什么。

2.  有目标，但无法衡量和量化

计划目标确定下来了，但是表达的很模糊，很宏观，看不清重点，也无法知道怎么评估好坏和多少，比如说“进一步加强医德医风的建设”、“提升安全隐患的排查力度”。在日常的医院工作中，大家依旧该做啥做啥，做到什么程度算什么程度，对于设定的目标无感，即便是没有达到目标，也能找到很多理由来合理地解释。只有把目标可以衡量，可以量化，才能安排资源去匹配，才能让大家清晰地知道资源一定是要投入到最关键的地方。

3.  有计划，但没有措施

年度计划，不单纯是给出目标数据，更要明确出相应的时间进度、投放资源、检验标准、谁是责任人，这样计划得到各种目标才有可监督管理和应变调整的基础。比如说提升日间手术的占比，这就需要明确出哪个科室更有潜力可挖掘，需要什么样的人才和技能，相应的流程从术前检查、麻醉评估、手术室排期、到术后观察如何进行必要的优化调整、医护人员的绩效考核如何倾斜但避免混乱、如何获得患者的认可和口碑相传，等等。

4.  有数据呈现，但没针对性的行动方案

我们发现，在医院的月度和季度工作分析会上，大家的重心都在总结上，极少拿出时间和精力去做下个月、下个季度的行动方案，特别是如果眼前的数据和计划出现很大的差异，就会倍感压力，但是却无法挖掘出数据差异存在的真正原因，自然就难以制定出把这些差异补回来的行动计划。

以上这些错误，如果院长能在年度计划的制定过程中，认真思考这些问题，充分把医院放在未来社会环境和政策的变化趋势下去思考，保证目标是可以衡量的，可以被检验的，可以用信息和图表去表达的，那么我们就可以让计划管理落实到日常工作中。

2022年，相信每个医院的院长，一定都会有新的发现，让自己的医院变得更美好！

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