院长访谈|尤夏洪：认真做好三件事，医院发展有底气

记者：马源

来源：健康县域传媒

“扎实”的从业经验，给了尤夏洪“敢破敢立”的底气。2021年2月份，初任福建省晋江市医院晋南分院院长一职的尤夏洪就着重干了三件大事，而恰巧是这三件事，让晋南分院发展开始步入快速成长期。

“自改革以来，与2020年2月-10月同期相比，2021年业务年收入同比增长14.56%；门急诊量同比增长50%以上；医院医务性收入占比增长4.72%。单病种率同比增长了19.66%；临床路径率同比上升10.04%；药占比同比下降4.25%；物化成本同比下降11.6%。门诊患者次均费用同比下降18.67%，住院患者次均费用同比下降9.29%。”尤夏洪如是说。

· 第一件：启用OKR绩效管理体系 ·

“我们经常听到院长们在说，医疗服务诊疗活动应该考虑多劳多得、优劳优得，这才公平。殊不知，按照现有医疗服务项目定价，有些学科天然在传统的绩效考核中（无论是院科两级核算还是绩效工分制考核）具备天然优势。”尤夏洪坦言，而有些学科天然是劣势学科，比如小儿科、感染科，这类学科按照现有的医疗服务项目定价，基本都是亏本学科，无论再如何多劳都无法多得，更不用说优得。

福建省晋江市医院晋南分院院长尤夏洪

传统的绩效管理模式可分为医院院科两级核算和绩效工分制两种。而院科两级核算作为最原始的绩效管理方式。在此种方式中，科室自己管自己，自负盈亏。医务人员薪酬模式，就是档案工资+开展诊疗活动中院部制定的比例提成，其他的交给院部。这种方式虽然粗暴，但至少解决了医院管理者如何发钱的问题。

“需要指出的是，无论是院科两级核算，还是绩效工分制，两者模式的本质都是以“底薪+提成”的方式兑现薪酬，不仅与医疗行业的公益性本质存在冲突，带来的常见问题也常常让管理者非常头痛。因此绩效考核改革，‘OKR’管理工具值得借鉴。”尤夏洪谈到。

他还表示，医院运在用“OKR”管理工具时，需注意以下几项原则：以收定支，做好医院收支预算管理。不管怎么改革，医院绩效管理改革一定不能违反以收定支原则，这样就能避免医院亏本运行，能保证院部立于不败之地。

以“OKR”为绩效管理工具，探索全员年薪。在县级及以下公立医疗机构，应考虑实用性大于学术性，弱化职称、强调能力，以岗定薪，实现编内编外同工同酬。

制定医院目标和关键核心指标。医院各学科是一个团队，不是你死我活的竞争对手，应强调团队协作性，以团队核心指标实现医院目标。

设定个人及各岗位核心指标。在强调医院关键核心指标同时，让每个岗位人员也有目标，实现人人头上有指标的绩效管理模式。让医务人员在医院目标、关键核心指标和个人核心指标的框架里，实现自我管理。

持续细化完善核心指标考核细则。不断提高考核的合理性，及时调整医院目标、核心指标、指标占比以及考核细则，实现医院发展和人民健康的国家战略。

· 第二件：推行全院“一张床”模式 ·

对于医疗质量，在晋江市卫生系统工作了20余年的尤夏洪有着更为朴实的理解——“关键在于群众能在家门口看上病、看好病。”谈及这一想法的背后原因，尤夏洪恳切道，“出生于‘贫寒’，自然就能够理解到‘贫寒’所需。正因‘身临其境’过，才会正真‘感同身受’。”

“从某种意义上来说，一家医院的存在就是为了给辖区群众办实事。”尤夏洪坦言，而做实事的根本，就必须从患者需求层面来推进打破。由此，为了更大限度的满足患者需求，打破以往医院“一床难求”和群众“看病难、住院难”的局面，医院建立病床管理中心，推行全院“一张床”模式。

“晋江位于福建东南沿海，泉州市的东南部，由于部分疾病的发病率有着较强的季节性或传染性，每逢季节交替、气候变化，都是呼吸、消化等疾病高发期，这一时间段医院接诊的此类患者人数激增，病房床位就变得一床难求。以前遇到这些情况，有不少患者就要等候好几天才能入院治疗。”尤夏洪解释说。

一边是病人苦等住院床位，一边是病区之间的床位“忙闲不均”，如何让医院有限的床位资源得到有效利用？让病人可以尽快住院接受治疗。因此为减少患者入院等候时间、提高运行效率，决心创新管理，运用“全院一张床”新型管理模式，打通科室之间的床位界限，由住院服务中心根据床位空置和待入院病人数量，动态调配床位资源，盘活空余床位。

2021年7月，尤夏洪主张制定《“全院一张床”实施方案》，打破原有的床位管理模式，各病区床位面向全院开放，病床成为全院调配的共用资源。患者住院，哪里有床位哪里住，“让患者跟着病床走，医生跟着病人走。”

 “全院一张床的管理模式，灵活调配，体现了医院的信息化管理和资源共享。打破之前各个科室病房相互独立的局面，医生跟着患者走，在保证医疗安全的前提下，合理调配患者的床位，在最大限度上满足了病人需求。”尤夏洪介绍。

截至目前，该模式已运行近4月，住院服务中心共调配床位4626余例次。“全院一张床”精细化管理模式，对全院床位进行动态化管理，有效解决了因科室“冷热不均”，带来的床位紧缺或闲置问题，实现资源共享。

“床位紧张的科室，在主治医生取得病人同意后，会通知住院服务中心，统一协调进行跨科室收治。” 尤夏洪进一步表示，为做好疫情防控，医院调配床位的原则，尽量选择专业相近、距离相近、相对集中的科室，防止交叉感染。

· 第三件：出台投诉管理规定 ·

“医疗行业属高风险行业，因医疗行为引发医疗投诉不可避免，而目前规范化、专业化的医疗投诉管理体系尚未完善，使得大量医疗纠纷未得到及时有效处理，导致医患矛盾激化，医患关系日趋紧张。”尤夏洪表示，因此，建立专业化医疗投诉管理机制，快速、高效处理医疗投诉及医疗纠纷，化解医患矛盾迫在眉睫。

2021年5月5日，晋南分院出台了医院投诉管理规定，以专业化理念和方法，快速高效化解医疗纠纷。通过日趋完善的医疗投诉专业化管理模式，医疗投诉及医疗纠纷在投诉管理规定的约束下得以妥善解决，自实施以来，患者投诉率大幅度降低，满意度持续提升，近几个月基本实现“向上零投诉，院内少投诉”。

同时，尤夏洪还向《健康县域传媒》记者透露了三个投诉管理规定的重点：第一，医务人员被患者投诉，主要涉及两个方面，其一是沟通，其二是服务。但如果是院内流程及诊疗质量问题，可做商榷。

只要是涉及沟通和服务上的投诉，其原因一定在涉事医务人员自身上。尤夏洪进一步解释道，“我相信，没有一个患者是为了投诉医生而前来看病就诊的。但你医务人员可以有一千条甚至一万条的辩解借口。”

第二，经济上的处罚。医院始终认为经济处罚不是目的，对于被投诉的医务人员，经济处罚只是象征性的，一般是100元/次,9个多月来，共处罚人次数28人次，金额2440元。

医务人员是一个好面子的知识分子群体，最经典的地方也是他们最在意的方面，也就是第三点，一旦被投诉，医院要求涉事医务人员在全院企业微信群里作出书面检讨。

除此之外，人才建设也是尤夏洪在医院管理方面的侧重重点。“专业人才是医院发展的根本。”他强调，对于县级医院来说，普遍面临招人难、留人更难的困局，而如何解决这一难题就成为医院制胜的关键。

让尤夏洪欣慰的是，自今年2月份以来，医院再没有流失一位骨干人才。而医院突破人才短缺困境的“法宝”，他归结出了三句话：基层待遇留、中层情感留、高层事业留。

“对于年轻人来说，更为关注自身长期的职业成长路径，那么为这些干事创业的人提供一个发展平台就是破题的关键。”尤夏洪介绍，近几年来，医院不断加大对年轻人才的培养力度，不惜重金、不计代价的为青年医师创造学习与实践的机会，促进青年人才快速成长成才。

而且院内也在采取分梯次有针对性外送培养、老带青，搭台锻炼选拔等方式打造人才队伍，每年医院约有40余名青年医师在国家级三甲医院进修学习，涉及全院各个临床、医技科室，医院目前也在考虑对于院内高层次人才以及护理人员甚至考虑直接送出国门进修研学。

“对质量的追求永无止境，”尤夏洪说：“再次站在时间的节点，除了一往无前，我们别无选择！医院正努力朝着打造“诚信、廉洁、满意”的人民医院方向而努力，朝着创建三级医院方向而努力。正如习近平总书记所说‘一件事情接着一件事情办，一年接着一年干’，离老百姓的健康需求靠得近一点，再近一点……”。

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