医院绩效管理：测量、评价、考核与改进

“绩效”这个词，在医疗卫生行业既是幸运的，又是不幸的。说“幸运”是因为，很多医务人员出身的管理者已经开始重视这个话题(不得不说，国家卫健委推出公立医院综合绩效考核是一项里程碑式的工作)；说“不幸”是因为，虽然你说、我说、他说，但就是不看教科书怎么说，结果清清楚楚的一个概念被胡乱篡改一通，弄得面目全非，估计连亲妈来了都不认识。

要想回答“绩效是什么”，首先要知道求助哪个学科。这就好比看病要挂对号，前列腺的问题不能去妇科找答案吧。据我所知，“绩效”是管理学的核心概念，其重要性堪比“健康”对于医学。现代管理学跟医学(西医)有一个相似的地方，就是都是从西方引进的。因此对于一些核心概念如果追本溯源的话，最好还是查查对应的英文原词。“绩效”译自Performance，找本词典查查你会发现，它还可以翻译为“(发动机的)性能”、“(歌手的)表演”、“(下属的)执行”等等，所以简单说：

绩效=表现

医院的绩效就是医院的表现，科室的绩效就是科室的表现，医务人员的绩效就是他们的表现。

围绕绩效，通常有四项工作——测量、评价、考核和管理，而它们常常被混为一谈：

1.绩效测量，就是我们希望找到一个或几个指标(往往有数值)来刻画出医院各方面的实际表现，它回答的问题涉及“数量多还是少？”、“数值高还是低？”。美国CMS就用心梗、心衰、肺炎三个入院死亡率和五个常见院感指标来代表一家医院的质量安全。开发指标是一个非常技术的技术活，需要同时满足下面三个原则，建议还是交给管理专家：

一旦开发出合适的指标，那它就是客观的，是可以达成共识的。比如一个人的“年龄”(指标)就是没有争议的，只要看看他的身份证。

2.绩效评价，回答的问题涉及“好还是差？“优还是劣？”“正确还是错误？”。这就取决于价值观了，要基于不同的立场，会有不同的角度，因此这项工作是主观的，允许存在不同的观点，甚至应该鼓励不同的评价体系。比如门急诊量上升，你既可以表扬医疗机构在没有增加投入的情况下提高了服务效率，你也可以质疑医疗服务的最终结果居然是病人越看越多。还有新冠病毒发生了院感，究竟是医务人员“麻痹大意”、医院“管理不善”，还是他们“视死如归”“逆行而上”？

3.绩效考核，关注的是结果应用，不但要分出三六九等，还要跟利益挂钩，要奖惩问责。因此这项工作存在强大的惯性和改革阻力。考核工作有三个误区：

4.绩效管理，采取一种积极的视角(重奖轻罚)，强调绩效改进(进步)。也就是说，绩效管理的真正目的是要让“最差的变得比较差，让比较差的变得比较好，让比较好的变得非常好，让非常好的继续非常好”。因此这是一个完整的管理循环，包括绩效沟通(MBO)、绩效辅导(避免不教而诛)、绩效考核和绩效反馈。

最后，还想提醒两件事：

1.绩效测量(指标开发)要做扎实，在保证信度(偶然误差)和效度(系统误差)的前提下，再开始评价和考核。同时要始终坚持以改进为目标。

2.绩效评价和绩效考核不只是科学(因为价值观因素，屁股决定脑袋)，更是共识(充分的沟通)。之所以要科学(请专业团队来开发)，是为了更容易达成共识。

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