如何激活你的医院，这7条非常关键

2021-09-29 14:10

如何确保自己的医院具有足够的活力，主动适应社会环境的不确定性，并能创造自己的品牌

很多人钟情足球的魅力，拼命的奔跑，巧妙的长传，千难万阻中，出其不意的爆门，令人绷紧的神经瞬间释然。虽然破门者总是能够得到更多的荣耀，但是这丝毫不会削弱这支球队的集体荣誉感，每个人都会自愿地为这个进球贡献了自己的最大努力，甚至连球迷都是球队不可分割的一部分，铁杆球迷跟随自己向往的球队，大悲大喜、无怨无悔。

医院，也很相似。面对一次次脆弱的生命救援，从医学大咖、到麻醉师、药剂师、营养师、护士、甚至是保洁员，都会拼尽全力地与疾病和死神抗争。这就是医院的真谛—为了完成济世救人的社会使命而形成一个系统化协作的人的组合。当组织能够高效地协作时，会产生一种能力，可以让每一个人都超过自身的能力。

激活自己的医院，就是围绕医院的本质，打造系统化的持续努力能力。组织设计是关键，如何保障个人对医院的整体目标提供有贡献的行为，这是医院未来是不是能够持续、健康、有序地发展的基石。

想要激活你的医院，你需要坚持7个原则：

原则一：患者导向

我们在为医院进行组织结构设计的时候，第一个出发点一定是患者导向。

请记住：医院的核心使命是为患者提供最佳的医疗服务，我们非常清楚我们的存在意义是由患者贡献的，这是一个首要原则。

原则二：必须把握医疗行业的核心规律和发展趋势

医疗行业是需要高度学科专业化为导向的，同时兼顾地域性，因此就需要在组织结构的设计上加以考虑，如何打造不同专业化的能力分布和地区的服务半径支撑。

原则三：保持持续简化医疗服务和管理过程

就是怎么能够让医疗服务的过程管理更直接，流程要最短，更高效。当患者有一个治疗方案安排、或者一个医生需要向上请示资源时，一定要有一个最快的回馈。

原则四：多平台、多机会

今天这个时代，医院如何汇聚和培养更多的各类人才，是得以基业长青的关键。一个医生的能力和绩效取决于平台，你不给他平台，天大的本事都是没有用的。所以在设计组织结构的时候，一定要设多平台、多机会，不要让人被传统有限的职称职位固化在那里。不要担心他不会胜任，当一个大的平台、大的部门、大的项目被拆分后，新的细分平台、小部门、小项目给了他机会，他就会逼着去调整自己，去把握机会，让自己觉得充满希望，能获得更多人的认可，他必须在其位谋其事。

原则五：赛马而非养马

人才一定是选拔出来的，是竞争出来的。放在身边培养不出杰出的人才，反而会加大管理成本和内耗，更重要的是让人变懒了。医院的组织结构设置必须把平台设出来，让大家在平台上有机会去表现、去竞选，大家一目了然，不行就下来，当然，必须要先给你一个机会。

原则六：一定要能对接上新的增长

这个社会越来越充满了各种不确定性，也不断涌现新的需求变化和增长，比如人们越来越需要更快速地治疗，越来越希望能随时得到一些关键的治疗提醒，越来越重视老年的健康质量。在组织结构和绩效考核的设计时，必须能够让它感知到这些新的增长，并且能与新的增长对接，形成自己的成长空间。

原则七：价值评价

对于一个医院，最重要的是价值创造、价值评价、价值分享。价值创造，就是让业绩说话。整个资源投放给你，就需要你的产出，这就是价值创造。

那么这个价值评价究竟该怎么做？

有二种做法：

第一个就是业绩评价，不用其他人评价，就是业绩结果，你的治愈率如何，你的药占比如何，你的微创手术如何；

第二个相对复杂一些，就是自我评估。如果想明年继续获得这个岗位，那你自己看看，今年的不足有哪些？如果你的分析被你的团队接受了，而且你又有改进的措施，那么你就可以连任；如果你的业绩指标完成了，但是你的自我批评不足，没有被大家所接受，你依然不能获得这个岗位。以前，很多医院的做法是让下属、同级、上司进行评价，一个很麻烦的问题，就是人际关系，要么你讨好下属，要么下属讨好你。

有些医院更简单：就是只用各项关键业绩指标评价，别的都不评价。把战略目标和战略追求全部变成业绩的指标直接评价，你胜任就胜任，不胜任就要接受被淘汰。