集采大势下，药企这样降成本

来源 | 赛柏蓝

特约撰稿 | 杨连民（振东健康产业集团营销总裁）

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集采背景下，药企得这么做

集采，乃大势所趋，业内对动态关注的多，对应对措施讨论的少。

为此，我将推出集采应对措施的系列文章。本篇从“建设供应链系统、深度降本增效”开始，下一篇是《集采环境下，药企如何有效地整合区域市场资源》，第三篇是《集采环境下，药企如何改造和升级营销模式》。

随着集采的深入，药企毛利率走低。靠什么来降低成本，是近一个时期我一直在思考的问题。

原辅包材集中招标采购、提高成品率或一次合格率，降低库存等等，想尽一切办法，“干毛巾也要拧出水来”。实际上，干毛巾最后就是拧不出水来；供应链对药企制造成本的影响，比制造系统本身的影响要大得多，供应链建设是药企深度降本增效的最主要路径。

一、医药物流发展迅猛，药企供应链建设却明显落后于其他快速消费品行业；这种反差令人深思。

1999年12月，我作为制药企业的唯一代表随中国医药商业协会物流考察团赴美学习1个月，见到那些先进的立体库、自动化分拣系统，感到很新奇，不断地询问、拍照。

近二十多年来，我国医药物流发展迅猛，绝大多数医药商业企业的物流设施和技术有了长足的进步，特别是国药控股、九州通等一大批主流医药商业公司的物流系统，从全国各个行业来看均属先进水平。如九州通集团在郑州建设的一座具有世界先进水平的超大型现代化医药物流中心、代号“神州一号”项目，最近荣膺第十届LT中国物流技术创新应用奖。

然而，毛利率相对较高的制药企业，近二十多年来供应链建设却一直明显落后于其他快速消费品行业。

华为、京东、美的、海尔等企业，已基本实现了从传统供应链向数字化供应链的转型；而包括许多“百强”药企在内的众多药企，至今还没有建立起传统的供应链系统，仍停留在分散、各自为政的物料管理、仓储管理、商务分销上，没有一个统一的供应链管理部门。

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什么是供应链？对实体企业有多重要？

“供应链”作为一个舶来词汇，由外资企业带入中国。对于非供应链专业管

理人员来说，有的理解为采购，有的理解为仓储、物流，更多的是理解为商务人员拜访客户、客户递交订单、商务后台审单发货。

也就是说，大部分人的理解是企业内的供应链管理。其实这是一个非常狭义的理解只是体现了供应链管理中的部分物流功能，远远没有达到供应链管理的高度。

那真正的供应链管理涵盖哪些环节呢？

“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网深度融合的智慧供应链新阶段”（2017年，国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》）。

也就是说，供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

外部供应链是指企业外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。

我们看到，企业在OA、ERP、CRM等领域已陆续完成数字化，但在供应链的建设上还处于十分薄弱的状态。从现实状况来看，许多企业的决策者和管理者都面临着因供应链管理弱带来的严重困扰且无从下手。

如：“断货与巨量近效期、过期产品报废同时存在”；“销售部门计划销售某产品、给工厂下达了要货计划，后发现市场不好、不再销售，但产品已经生产出来、放在那里了”；“销售部门的要货总是达不到生产系统的最佳经济批量”；“生产经常因为某一种物料未到而不能进行、以致生产周期难以保证”......

在需求越来越多变的时代，实体企业如果没有敏捷的供应链建设，不仅生产成本无法从根本上降低，更重要的是将会越来越脱离市场。

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药企供应链建设从哪入手？

2002年，我时任丽珠集团营销公司常务副总经理，集团聘请供应链顾问帮助建设供应链系统，并由我兼任集团综合计划总部（后改称供应链总部）总经理。我体会，供应链管理的几个关键点是：

1、学习、树立供应链理念，成立专门的供应链管理部门。

将分散在原销售、生产、物料、仓储运输等系统的相关部门组成一个集成的供应链管理部，包括商务前后台、产销协同、采购、物流等。

2、需求计划管理。

需求计划是整个供应链的源头，供应链各环节行为均由需求触发。管理好需求计划和供应信息，就能够做到知己知彼，对外能够告诉客户什么时候可以交付订单，对内可以安排好生产，有条不紊地执行既定的生产计划。

为了强化需求计划管理，引入供应链管理初期，对销售部门要考核“销售预测精度”。而制造系统则要适应市场需求变化，缩短生产周期，提高响应速度和生产“柔性”。

3、采购管理。

采购管理不仅仅是招标采购，订单履约执行，主要负责给供应商下达采购订单，同时还要跟踪订单到货情况，统计供应商的交货绩效等。做的好，还可以运用“供应商库存”。

4、库存管理。

为什么是库存管理而不是仓储管理，一定要注意：广义上的库存管理包括仓储管理，而仓储管理远远达不到库存管理的境界。

库存管理的主要的目是计划和控制库存。库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理涉及到整个供应链的各个环节，需要供应链上各个参与者协同配合。库存结构是各供应链环节行为叠加的结果，体现了整个供应链路的协同度。

对于每个企业都绕不开的降库存活动，我认为：

（1）、库存周转天数与“可及性”是一对矛盾，关键在于怎么平衡好。

（2）、无论原辅包材还是成品，经常出现断货的往往不是大宗的原辅料和销量大的核心产品。所以，我们可以通过“把占金额比例大的物料或产品库存计算精准、库存水平放低；占比小的库存水平放高”来解决问题。

5、配送管理。

仓储负责企业货物在仓库内移动管理，配送则负责企业货物在仓库之外的移动管理，涉及运输订单管理、运输路径规划、运输车辆调度、运输执行与跟踪、运输费用与结算等。智能化的配送管理可以帮助打通企业上下游的物流协同。

急剧变化的宏观形势及微观需求正在极大的挑战企业的供应链管理能力。

几乎所有产业的供应链都在加速，以前以“月”为单位的交付周期大大缩短，现在是以“周”为单位，甚至是“日”为单位。谁能在最短时间实现供应链数字化转型升级，谁就将在未来市场竞争中占有优势。

但是，对众多的药企来讲，现在建设供应链系统，我认为首先是从导入传统意义上的供应链入手。相比此前，以一种新的供应链管理模式，来实现通过链接、聚合供应链全场景、全要素，对供应链涉及的资源、工具、流程、基础设施及管理支持体系等进行整合、沉淀；从而运用快速、灵活、共享、开放的方式，为企业供应链降本增效提供可快速调用、升级迭代的支撑。之后再逐步、适时地向供应链数字化转型升级。您觉得呢？