如何让医院的管理插上智慧的翅膀

2021
09/14

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大鲸鱼老师
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现在,进入了“后疫情时代”,整个社会的生活轨道、经济运行模式,都在发生深刻的变化,医疗行业究竟怎么发展,医院怎样运营管理,成了大家值得深入思考的问题。

01、应对不确定性

不知道什么时候可以出门不再用口罩,不知道什么时候出现彻底“有效”的疫苗,不知道什么时候医院的收入可以恢复到正常状况,对不确定的恐惧,是人们认知自然和社会规律的内在动力。几千年以来,人类社会一直面对的重大挑战,就是如何在不确定性的环境中进行决策。

医疗服务的本质,就是如何应对不确定性。面对疾病世界,从几百年前的简单,到现在的复杂,医学发展成了掌控极端复杂性的学科,医疗机构更是保障人类驾驭这种复杂性的最核心组织。如何确保医疗机构,用什么样的方式和技术,在未来的世界更好地组织有限的资源,服务人类,是全世界政府共同关心的核心问题。

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02、医院院长的三个决策原则

做为医院的一院之长,其核心使命就是如何把医生、护士、技术、设备、资金等资源,更高效地组织起来,更好地服务社会医疗服务的需求,因此,他的管理决策必须是科学的、精准的、高效的,也就是我们常说的,“在正确的时间和空间,做正确的事”。

如何实现决策的科学性呢?

院长有三个基本的管理原则:

第一,讲政治。就是要研究清楚国家战略规划什么是重点,发展机会是什么,你的上级是如何考核你的,这是院长们必须要理解的,否则你就很难有更多的公共资源和发展空间。

第二,讲发展。医院不是政府组织,也不是慈善机构,它需要依靠自己的积累,去服务更多的患者,吸引人才,创新技术,这是需要有持续的投入,因此没有足够的经济发展,没有投入产出的效益支撑,是无法实现的。

第三,讲风控。这个世界上,你会发现活得最久的企业或组织,都有二个共同的特点:一个是有足够的自我造血能力,一个是有很强的风险防范能力。不管你有多么强大的技术,人才团队,可能一次“事故”就会让你的心血毁于一旦。当然,医院本身还有一个重要的社会使命:帮助人类对抗公共卫生危机风险。

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03

院长们需要更有智慧的决策工具

在过去的100年里,现代医院发展成一个高度分工、流程标准严格的提供医疗服务的组织系统。在这个系统中,每个科室都有自己的专业知识和治理方案,每个业务都有自己的信息系统去支撑标准、严谨的操作流程,后台还有一系列的财务、采购、人事、信息等职能科室用各种系统在做支撑,医院逐渐构成一个庞大、复杂的封闭式运作系统,患者进入这个系统后,是严格按照规定好的每个流程去进行治疗。

然后,随着这个系统越来越复杂,越来越细分,业务流程越来越数字化,传统的依靠个人经验判断和人力驱动的管理决策模式,常常让院长们有些顾此失彼、力不从心了。

1. 上级各种指标要求多,很难面面俱到

2. 各种计划任务硬性分摊到各个科室,常常大家都不满意,出现问题就找各种理由

3. 疾病成本永远算不清楚,不知道赔钱赔在哪里

4. 要数据很麻烦,时间长,而且常常和大家的感觉不一致

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今天,我们讲数字化转型,其本质就是二种革命:一种是技术的数字化,也就是各种数字化、智能化的医疗产品研发、制造和使用,另外一种是管理决策的数字化,也就是基于数据+算法+模型,构建一套新的管理决策机制,代替传统的经验决策,实现资源的优化配置和人力资源组合,这种决策更高效、更精准,更富有弹性,更降低风险损害。

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这种决策革命的基础,在于一个是已经拥有可以连续描述医疗服务各个环节的大量数据,一个是要有可以不断优化和验证的算法和模型,数据在整个过程中能自动的流程和解析,并及时传递给正确的人和设备。

04

加速构建一个智慧的运营决策支持平

今天,我们谈智慧医院,谈大数据分析,本质就是我们如何把规律模型化、模型算法化、算法代码化、代码平台化,用数据和软件去优化我们的医疗服务和管理运营。

MDSP(管理决策支持平台),一个好的平台应该具备四个特征:

(1)数据是有质量的,标统一准的,有生命周期的

(2)对指标的分析和预测,基于大数据分析和人工智能(算法、模型)的

(3)数据粒度精细化,指标可以从全院下钻到科室和个人,精准定位问题

(4)数据的可视化,更容易让人理解和感知背后的规律

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与此同时,医院的IT体系也必须要从原来的“系统+系统”的烟囱模式,转向构建“平台+应用”的云模式,实现数据统一、共享协同、按需交付、敏捷开发、快速迭代的架构迁移。

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用这样的技术架构,然后要建立一个数据治理中心,把数据统一管起来,运用多种算法去分析医院日常管理中的方方面面,特别是把不同的管理场景转化成不同的管理模型(算法+指标体系)。

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不管是国考绩效,还是年度计划的制定,还是疫病的成本分析,先建立一个模型,并且用历史数据来训练这个模型,结合专家经验进行必要的优化调整,从而实现从“事后评估“向“事前预测“和“过程干预”的转变。

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在医院的管理中,院长们首先关注每个任务指标的全院整体完成情况,并且希望能清楚地了解到在这个指标情况下,每个科室、医生组、甚至是每个医生的表现,谁是最好的,谁出现了问题,这样更清楚如何更有针对性地调整人员安排和绩效考核策略。

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其次,院长们需要了解医院的投入在哪些方面是高效的,哪些方面并没有达到预期的效果,特别是床位、大型设备、科研投入等等,这些分析不仅仅需要一个持续的观察对比,而且需要从不同的角度去评估谁是影响它们的关键因素,如何调整这些资源,从整体上对其他因素会产生什么影响?

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05

深度融合,建立数字化的运营管理文化

今天,我们绝不仅仅是要花费巨大的资金和时间去搭建一套软件平台工具,更重要的是我们要重新构建一个以数据驱动、平台支撑、技术创新、服务增值、智能导向的全新医疗服务体系,用数据+算法的策略应对不确定性,用数字化的能力为医院的成长赋能,建立数字化的运营管理文化。

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打造医院数字化的运营管理文化,应该要做到这样几点:

(1)让大家能非常容易地看待数据

(2)让数据变的更容易理解和富有启发性

(3)讨论问题的时候,用数据说话,而不是凭感觉

(4)用数据去验证自己的设想和创新

(5)数据是让人们更好地创造价值和美好生活

在疫情肆虐的今天,已经有一些医院正是通过积极实践和探索建立这种数字化管理的文化,化被动管理为主动管理,从粗放管理向精准管理转化,实现了医院的逆向增长。

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这是全新的智能时代,管理者的视角正在从静态思维、机械思维,走向生态思维、系统思维。

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关键词:
数字化,智慧,数据,算法,科室,决策,模型

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