新上任科主任“领导力”养成记

导语：

医疗行业正遭遇颠覆式变革，信息化洪流席卷而来，深化医改举措一路向前，无论是“零差错”、“两票制”，还是持续更新的科室建设要求。科主任是医院的中流砥柱，是科室的技术骨干，又是行政管理者，既要握住医改脉搏，又要洞察专业动态，还要深入管理本质，探索科室卓越发展之道。

对于新上任的科主任来说，如何从优秀的专家胜任优秀领导，引领洪流?在书籍《从胜任到引领》中，作者诸任之总结了多家三甲医院优秀管理者的经验，提出了领导者能力模型：5P领导力。本文借此能力模型，诠释了5P领导力如何帮助科主任从胜任走向引领。

从医之路，漫长且艰辛。五年本科、三年硕士、三年博士，十一年寒窗苦读，三年规培路，你或许才有在好医院实习的机会。兢兢业业治病救人、做研究发论文，你的职称也在不断晋升，终于获得了主任、副主任医师资格。这一路上笃学笃行，再加上一些机遇，你被提拔成为科室领导。

当你作为专家，你沉得住气、坐得住冷板凳，写得了论文，熬得了夜、守得住病人。当你新上任科主任，想必你已经察觉到，你开始要规划科室发展，处理各种复杂关系，带领团队攻坚克难。这对你的能力，是一种挑战。为了适应角色变化，你对“领导力”也有了更多的求知欲。

在《从胜任到引领》一书，“5P领导力”，是由五个“P”开头的英文单词组成：定位（Position）、远见（Purpose）、优先顺序（Priority）、人才（People）、热情（Passion），其具体内涵是怎样的？如何帮助科主任顺利转型？

找准定位（Position），灵活切换角色

好的自我定位是指路明灯，让我们从容不迫，应对世事变化。这对于刚刚上任的科主任也不例外。

新官上任三把火，“科主任”这三个字有何意味，值得好好琢磨。接任此职，你的生活将发生何种变化？你即将扮演什么角色？这角色和以往作为专家时，有何不同，何种责任正在向你招手？有关这个角色的任务、权利和义务，其中的变化，你已经开始要了然于胸了。这就好比玩游戏之前，你得先了解游戏规则、游戏角色、游戏场景等等。

科主任这个角色需要面对四种关系：上司、下属、同事以及你自己！你需要在这四个角色之间灵活切换，找到平衡之道。

可是，如何做？万变不离其宗，找准重要的阿基米德式支点：自我。你首先是你自己，尝试着做好自我定位。这要求你深入了解自己，挖掘行动的内驱力。总之，修好本心，再观照他人他物，一切自然顺遂许多。

紧随其后，你要知道如何给自己制定目标，清晰自己知识结构上的短板与长板，考虑哪些知识可以帮助你充电，补足短板。

譬如，当你还是个肝胆科的医生的时候，你的目标可能是肝胆外科的专家，对这个领域的知识，要了然于胸，实操技能也信手拈来，多年实践，这已然变成你的长板。

但是，当你成为科主任了，你的目标发生了变化，可能是运营一个优秀卓越的科室，高产出、高效能、高质量。与此同时，你可能要关注经营管理知识、医疗行业政策知识、科室文化塑造之道，等等。请耳听八方、眼观六路，涵养管理之道。

这时，你是一位上司，管理着下属，他们跟以往潜心钻研的疾病以及患者不同。众人拾柴火焰高，你要开始学习调动他人的积极性，学习激励员工的道与术。

你甚至要懂点心理学的理论、情绪管理的知识，还要懂得根据具体的对象和新发生的情况，灵活应变，这属于实践智慧的范畴。

你也是一位下属，要和上级领导，比如院长、党委书记打交道。要了解在医院这个体制下的做事逻辑，学会给下属赋能，将上层任务恰到好处地指派给下属。同时，懂得将实践的结果反馈给上级领导，沟通顺畅，及时调整目标期望值，不断逼近目标。

你同时还要面对许多和自己同层级的管理层，要和他们合作，切磋管理之道，把控竞争的尺度，让良性竞争助推科室发展。在这些角色之间灵活切换，考验你的实践智慧。

远见（Purpose）卓识，摸准科室发展脉门

爱因斯坦曾经说过：“我从不想未来，它来得太快。”未来有很多变数，未来让人猝不及防。同时，许多先哲也用不同的话语，告诉我们：唯一面对不确定的未来的，就是积极行动！尤其是有规划的行动！

至于如何有规划地行动？这就考科主任的远见卓识。一个有远见的科主任至少了解3~5年后科室能够成为什么样，心中有谱。方向一旦明确，行动也随之清晰。

例如，某大三甲医院心脑血管科科主任预备用五年内的时间，将科室打造成为享誉国内外的知名科室，拥有高质量的临床诊疗、科研产出，要达到世界一流水平。

一般来说，你这个梦想是和大家的梦想相契合的，能够激发起团队成员的内驱力。换言之，大家听到这个梦想以后，激情满满，干劲十足！摩拳擦掌，就想跟着你大干一场！

所以这个梦想，一定也建立在现实的基础上，是跳一跳，能够够得着的。

这就需要你了解整个医疗行业、国家政策的动态，了解同行的水平，同时，你也得对科室目前的人员配置、科研能力、诊疗现状等等有更深的了解，比如，降低心脑血管疾病的发生率，攻克何种疑难杂症，具体表现为在哪家知名期刊上发表论文，等等。

你要学会划分目标：短期目标、长期目标，并且平衡目标。管理专家彼得·德鲁克所说:“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”

对于一个科主任来说，除了有梦想有规划，你还当向下属展示自己的梦想。同时，也要知道下属的长短板，了解他们在哪一方面属于可造之材。激励他们成全他们，让他们更好地面对实事本身。

你既然是科室的引领者，自然也是下属职业梦想的助力者。你们之间的关系，是鱼和水的关系，也是协作共赢的关系。在职业目标上，你们之间互相成全。

你要知道，优先（Priority）处理什么事情

光有远见还不行，如果你不加判断，东一榔头，西一棒槌，一天变一个方向，那么，你引领的科室将忙忙碌碌，却碌碌无为。注重清晰而确定的方向，找准核心，调动团队成员，劲往一处使。

正确地做事不如做正确的事。优秀的科室主任有一个优点，能明确判断处理事务的优先顺序，有所取舍。在有限的时间和资源范围之内，决定到底先做什么，如此方能提升领导绩效。

确定做什么，与不做什么，这两种决定同等重要。除了做什么，科主任还要确定不做什么。什么是可以暂时放一放再做的。这同样是一种取舍的思路。出于人性的弱点，我们往往很难放弃一些东西，失去的感觉不好！不过，正因为你是领导者，这样的勇气和智慧，让你与众不同。

著名的时间管理“四象限法”也许可以帮助你做到这一点。画一个象限，区分一下重要不紧急、重要紧急、不重要紧急、不重要不紧急的事情。把你日常要处理的事情归类，同时，保障你处理的都是重要不紧急的事情。

如此一来，未雨绸缪，防寒于未然，你就可以集中火力从容不迫地完成科室目标了。

激励人才（People），转“负债”为“资产”

21世纪最宝贵的就是人才。作为知识密集程度高的场所，医院更是求才若渴。优秀的专业医生往往会吸引更多的患者就医，其高超的诊疗水平和良好的诊疗习惯，保障患者安全的同时，有效提升医院运营效益。这样的人才，就是医院的资产。

有时候，人员也可能变成医院的负债。换句话说，组织里总有拖后腿的人。哪怕这个人很能干。也许你聘请了一个资历很好的医生，在国外名校受过高等教育，你每个月给他高薪，但是随着时间的推移，你却发现，他并没有创造出什么业绩。

原因有多种，也许是因为你不知道给他授权和机会，也许你对他有了错误的研判，错误授权，总之，这个人对于这家医院而言，就相当于负债。

正如老祖宗孟子所说：行有不顺，反求诸己。请你先不要觉得，问题出在外部世界。要知道，负债和资源是可以互相转化的。没有人才是绝对的负债，能来到医院的人，其实已经迈过了基本线。

这其中的法门恰恰在于：寻求更好地了解、激励人才之道，让他们发挥出自己的专业水准，成为医院和科室的资产，助推科室和医院良性发展。

正所谓知己知彼，百战不殆。在通往科室目标实现的康庄大道上，来自于人才的阻力魅影重重。不过，要是科主任懂得有效变通，阳光将照入阴霾。

所以，请试着了解下属，为其解决难题。一旦下属有需求，科室主任应能够站在他的身边，为他的进步提供帮助。

所以，急上级领导所急，从上级领导的高位，思考科室定位，并知晓如何与之充分沟通合作之道。上级领导便如诸葛亮草船借箭之东风，可供你借势。所以，懂得和同事合作，有效补足自己的短板，懂得让竞争变得良性，可以有效激励整体科室。如此一来，无论是上司、同事还是下属，都变成了医院可以依赖的资源。

负债化为资产，听起来令人激动！何乐而不为？

洋溢热情（Passion），点亮科室

你的热情是点亮团队能量之光的火烛。对自己所从事的事业深深地热爱，这本身就很酷！

当你只是专家的时候，你的热情更多来源于治病救人。那个时候，你的热情，或许是被每一次攻克疑难杂症之后一瞬间的静默所点燃，又或许，是被治愈后的患者逐渐舒展开来的愁容所触发。

一个优秀的科主任，首先深深热爱着自己的专业，这份热情，能点燃下属的工作热情。 

可一旦你成为领导者，你如何对自己所从事的管理工作拥有特别的热情，引领团队，众志成城，奔赴卓越科室运营之境。

领导那种抽象而具体的热情，向来很难量化，但它着实是科室完成目标和任务的催化剂，加速团队小宇宙大爆发。

问题来了，如何由心滋发管理热情？请发现、赋予你的管理工作以意义！况且，医者仁心，对生命负责，你从事的工作、你团队正在做得事情，本来就不缺乏意义。只有你认可并投入实践了，心中的热情才会如风中的火焰，熊熊燃起。

试着捕捉管理工作的闪光点。这样的闪光点，只要你稍微留意，就能够发现：它在每个因为协作攻坚克难的瞬间，在大家舒展而又夹带着汗水的笑容中，在团队成员和而不同，聚是一团火，散是满天星的正能量中，整个科室因为共同的信念：救死扶伤，熠熠生辉。

总之，人与人之间相互竞争，却又和谐共处，其间蕴藏的秘密，在你的管理之下被揭示，管理的价值亦显现。

其次，迎难而上，勇敢面对管理工作中的难点和堵点。多年来与知识为伍，充分思考的能力一定内化成你下意识的习惯。也许与行政系统打交道，是你新的盲点，会有点慌。不怕，许多专业知识和他人优秀的经验为你敞开，在其中领悟解决之法门，融入工作之中。

此外，捕捉你在管理工作方面的点滴进步，它是你的能量之源。定期复盘，总结得失，继续前进，不断缩短现实和梦想的距离，直到梦想唾手可及。

这其中有一套科学的管理智慧，等待你去展现。这个过程，同样充满了魅力，让人沉浸于其中。它与你投身于医学研究和临床诊疗一样，同样是一个求索的过程。探求的是“同”的魅力，众志成城，为了某个崇高的目标。洞明的是世事人情，如曹雪芹总结《红楼梦》：世事洞明皆学问，人情练达即文章。你同样会因自己的好奇心和实践性得以安放，拥有来自于灵魂深处的愉悦感。如此一来，热情自然油然而生。

热爱自己所从事的事业，以身作则，是点燃下属工作热情的关键，而正如微笑有感染力，工作热情亦然。

此外，奖惩分明，也能够有效点燃下属的工作热情。科主任应当以身作则，注重公平。如此，能够有效抚慰和你并肩作战的战友，激发他们的内驱力。

也许现实不断地给科主任出难题。无论是刚刚上岗的还是经验丰富的科主任，都是如此。领导的艺术需要在具体的科室管理实践之中，修炼起来。

许多成功的科主任的经验无不在告诉我们：只要你此心端正，佐以有效的实践知识，不断洞明管理的本质，你自然可以胜任科主任，也引领科室走向高质量发展。