它以何能耐逼迫迪士尼和苹果等公司推出流媒体平台？|听书05期

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今天要给大家说的其实比较特别，有多特别呢？今天咱们不聊医管，聊美国电视业新生态的缔造者Netflix，也就是网飞公司

1997年，Netflix 开始成立时只是一家新兴的专注DVD租赁业务的公司，由里德·黑斯廷斯和马克·伦道夫共同创立。如今，Netflix 已成为全球最大的电视和电影制片厂之一，其订户数量超过了美国所有有线电视频道的总和。那么，在这短短的二十几年，Netflix 是如何从租赁DVD发展到制作电影，再到成为全球最大的视频付费平台,并促使其竞争对手迪士尼和苹果等公司推出自己的流媒体平台的呢？它强大的传奇背后依靠的是什么？今天，小悦来跟您细细说道说道。

2015、2016年全球用户使用遍布图

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《不拘一格》听书全音频

网飞公司强大生命力背后的经营理念是什么？

1.提高人才密度

2001年春，由于突然爆发的经济危机，互联网泡沫破裂，大量的互联网公司倒闭，所有的风投公司也停止了投资，网飞也不得不裁掉120人中的40人，即三分之一的员工。

出乎意料的是，虽然公司靠着削减成本才得以生存，但剩下的员工却个个充满激情和活力，还颇有创意和想法。结果第二年业务量迅速增长、工作量大大提升，剩下的80名员工以前所未有的高涨情绪，圆满的完成了所有的工作。他们的工作时间延长了，但所有人都激情满满。

事后看来，在最初的120名员工之中，一些员工表现突出，另一些也非常不错，员工的队伍中人才济济。裁员后，只剩下了80名最能干的员工，员工总数虽然少了，但人才的比例提高了，也就是“人才密度”提高了。这是第二年公司整体效率更高的主要原因。

里德和他的管理团队从裁员事件中意识到，优秀的人积极性和责任心更强。如果团队中有几名成员表现平平，那么就会拉低整个团队的绩效，如果有5名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工就会造成如下后果：

（1）.  消耗管理的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上；

（2）.  团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商；

（3）.  强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下；

（4）. 排挤其他优秀的员工；

（5）. 向团队表明公司接受平庸，从而使问题更加严重。

2002年，里德和他的管理团队在对工作环境有了全新的认识之后，便制定了新的工作计划。他们的首要目标就是尽一切可能保持裁员后的人才密度，以及良好的工作环境和氛围。他们开始聘用最优秀的员工，并开出市场上最优厚的薪酬，并对公司的管理人员进行培训，使其能够拿出勇气和魄力，按照公司标准，开掉那些表现欠佳的员工。

这是为整个网飞传奇打下基础的最关键一点。构建一个高效且有创造力的工作环境，离不开出色的员工，他们背景不同，看问题的角度各异，但他们有着共同的特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好的协作。在打造责任与自由的企业文化前，必须确保“提高人才密度“这一关键点落实到位，否则其他原则就没有意义。

《不拘一格》

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如何围绕人才进行更大化的创新驱动

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2.提升坦诚度

“迈向”阶段，里德通过自己的改变意识到：必须用积极的态度说出最真实的想法！

里德曾经是冲突回避型，总是希望用变通的办法解决问题，比如，他对一个工程师的效率不满意，也无法当面指出，他就找了其他工程师解决了这个产品的研发。那个工程师就非常恼火，对他说：为什么不直接找我说？里德的不坦诚表达的性格导致家庭生活都要崩溃。后来，他尝试坦诚表达，婚姻也得到了重生。

于是他思考如何将坦诚带入公司。他开始鼓励每个人说出自己的想法，但是这个想法必须有一个积极的出发点，不能攻击或伤害他人，把各种问题摆到桌面上来解决。他发现，越坦诚，工作效率越高。他们坚持评价一个人或者评价一个工作，人前人后都一样。

坦诚文化建立起来以后，里德发现人才密度也提高了。也就是说，越坦诚，人越能干。

在网飞，如果你对同事或对工作有不同意见而不说，公司会认为你对公司不信任、对公司不忠，因为你本可以为公司提供帮助，而你却没有这样做。

我们知道很少人有喜欢被批评，尤其是当着众人的面得到负面反馈。因为人的原始本能主是寻求安全感，如果被公开否定，就会担心得到群体的排斥，本能反应是抵触。

而且有大量研究表明，收到积极正面的反馈会刺激大脑释放催产素。但是研究也表明，尽管赞美可以带来愉悦，但是更多人认为，纠正性反馈更能帮助我们进步。多数人认为，积极反馈对于他们的成功没有太大帮助。该调查得出几项统计数据：

57%的受访者认为，他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈；

72%的受访者认为，如果他们收到更多的纠正性反馈，他们的水平和能力会得到提高；

92%的受访者认为，积极的、得当的负面反馈，有助于提高工作水平和能力。

如果我们在合作共事的过程中，能不断地提出并接收反馈，就能学得更快、完成得更多。要营造坦诚的氛围，就要放弃曾经的顾虑和经验：“有人问起才提供反馈”，或者“公开表扬私下批评”一类。尤其是“公开表扬，私下批评”，这种回避问题的做法就不是坦诚文化。

要想建立坦诚文化，首先从领导开始。让员工向领导者积极、真实地反馈。级别越高的领导，得到的反馈就越少。就像皇帝的新装。

3.设置情景，引导员工做出正确的决策，取消对员工的管控

在迈向自由与责任的企业文化阶段，取消管控要做两件事：取消限期休假制度和取消经费审批。

取消休假制度不是你想怎么休假就怎么休假，而是通过建立和加强情景管理，讲休假的问题列入季度会议的议程，对休假情景进行充分的讨论，在工作和生活之间找到平衡。取消休假制度要领导带头，用行动表率，在工作与生活之间找到一个可持续的、健康的平衡点。

在步入信息化时代的今天，人们关注的是成果，而不是大量的付出。对于网飞这类创意公司的员工来说更是如此，公司不关注员工的工作市场，考核员工也不是看他是否在努力工作。网飞公司通过取消休假制度给员工更多自由，是他们更有归属感和责任感。自由和责任的关系并不是背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径，所以员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。

取消经费审批制度是取消管控做的第二件事，但有一个更简洁的准则——网飞利益至上。如果你觉得可以把这个事情理直气壮地讲清楚是为了公司利益，你就是坐头等舱也可以报销。

企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责的工作，企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督、共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给他们更多的自由。员工在休假、经费审批等方面往往收到制度的约束，企业可以从这几个方面着手加以改变。这些举措会清晰的传达公司对员工的信任，同时增强员工的责任意识，让公司的每一位员工都能找到归属感。

4.在实践自由与责任的企业文化阶段，要取消更多的管控。

首先强调的是：“工作不是为了取悦老板，而在于对公司有利”，在网飞，大家都知道这样的准则。任何一个员工在享受自由的同时，都能感受到对公司的责任。

人们都喜欢那些有充分自由、能够自己做主的工作，从20世纪80年代以来，越来越多的管理文献都在探讨“如何将权力下放给员工”员工拥有的项目决策权越大，他们就越有归属感，就越能积极地工作。指导员工一言一行的管理模式早已过时。

网飞公司采取的就是分散式管理，重大问题的决策分散在各个不同层次，让员工自行决策。但取消对员工的管控之前，管理者需要问自己关于人才密度的四个问题：

这个员工是否是优秀员工？

你是否相信这个员工有优秀的判断力？

这个员工能否给公司带来利益？

这个员工是否胜任他的工作？

5.对于网飞的自由决策和创新过程，他们遵循以下步骤：

（1）.积极征求各方意见。

有时候一个结果出来时会有人说，“当时我就觉得这个计划不行”，这样的行为，网飞公司就认为是不忠于公司或者是不诚信、不透明、不坦诚，不愿让公司发展，从而让公司受到损失。

（2）.对重大项目进行彻底检查。

大多数成功的公司都会进行很多调查论证，从而了解客户是如何进行选择的，以及为什么会做出这样的选择，这样地调查结果通常会影响公司今后的战略决策。网飞与这些公司最大的区别在于，即便负责人完全反对，调查论证也会继续进行。

（3）.知情人要大胆决策。

收集异义、交流思想、调查论证-这些步骤听上去很像是为了建立共识，但事实并非如此。共识最终要落实到决策上。在网飞，员工之间可以相互交流，但决策无需取得他人同意，每一项重要决策都会有一位最知情的负责人，这位负责人拥有完全的决策自由。

（4）.庆祝成功，正视失败。

对于决策人的失败，负责人可以从三个方面给予回应：询问员工从中获得哪些经验教训、不要小题大做、告诉员工要正视失败。需要公开讨论为什么失败，并且找到解决问题的办法。最后在巩固自由与责任的企业文化阶段，要取消多数管控。这里的关键是情景管理还是控制管理的选择。如果重点是防范错误，这样的岗位适合控制型管理。如果重点是创新，这样的岗位适合情景管理。

6.网飞公司的全球化战略进展迅速，他们发现不同国家对坦诚文化的理解不一样。荷兰公司是坦诚的极端，日本和新加坡是含蓄的极端。

有个老总在日本，找到一名女员工询问对自己管理的反馈：员工当时就哭起来，说从来没有给老板提过意见。后来，他们规定，反馈是工作的一部分，结果发现日本人做得相当不错。认真的民族，做起来什么都是认真的。

在提供负面反馈方面，美国做得最好。但是在荷兰人面前，也略逊一筹。美国人如果说负面反馈，会先说一下正面反馈，而荷兰人则是只说负面反馈，往往会把美国人说得都不自信起来，感觉自己糟糕透了。

考虑到网飞公司在全球范围的迅速发展，以及他们的企业文化对于成功的重要意义，网飞公司花了很大力气研究了目标市场所在地的文化，找出了这些文化与网飞文化的相似之处，以及他们推广企业文化可能面临的挑战。里德相信，这些关于企业文化的意识，能够最终提高网飞的效率。

关于《不拘一格》这本书的分享到这里就基本结束了，最后为您总结一下主要内容：网飞在视频流媒体领域实现了巨大的商业成功，在网飞传奇背后，在网飞的传奇背后，离不开其非常独特和有强大生命力的企业文化。

（1）. 提升人才密度

在大多数公司，规则和控制流程针对的都是哪些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人，你就完全不需要那些规则了。如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数的规则都是可以去掉的，人才密度越高，你提供的自由度就越大。

(2).  提高坦诚度

有才华的人身上有很多值得学习的地方。但在一般情况下，将就客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。如果优秀的员工都能养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好的完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。

(3). 在高人才密度、高坦诚度的基础上，做好一道减法——减少管控

首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的员工们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把我这样一个原则：工作不是要费心的取悦老板。

最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入一个良性循环。取消管控将构建一种“自由与责任”的文化氛围，这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引很多顶尖的人才，同时又将管控的程度降至最低。实现了这一点，就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。

我的分享到这里就结束了，希望你能喜欢《不拘一格》这本书，如果你是医院管理者或者是企业管理者，也希望你能大胆在自已的组织里尝试自由与责任的文化，谢谢大家!

《不拘一格》

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