医疗健康产业趋势下，谁是百舸争流奋楫者先？

现如今，2021年已进入到二季度的最后一个月，传统医疗服务品牌老化，价值观缺乏共鸣等等，都是无法跨越的硬伤。找到适合发展的业务进阶模式，或是今后能够继续成长的关键因素。可以说，现今医疗服务规模体量的确都很大，但是高度分散且经济效率参差不齐，加之运营水平还很低，很难形成增值服务整合效应。

行业在泛化，打法在演变。

首先，医疗服务领域所面临的挑战与日俱增。但面对行业高质量低成本发展的新格局，该如何面对新的竞争，答案得从提升空间里找。尤其是对于以人际关系呈现出抱团形式缺乏默契与和谐的业务团队，颇有廉颇老矣的意味，俨然成为已现实中常常遇到的现象。

其次，医院解决医疗资源使用效率的能力不够，致使业务经济运营效率低，未能保障用户全生命周期的利益。这些因素考量的背后，难以凸显可预见的好的效果。追本溯源，医疗服务更重价值，现在医疗市场肯定不是简单的痛点和短板、瓶颈问题，而是认知不足。

可以考虑两种方式来应对：一方面继续改变和打造具有核心技术的产品供应链，也只有供应链能力与行业发展趋势适应匹配，才能发展出不同的新打法；另一种方面，则是在品牌管理上打造品牌含金量，强化与社区的结合，都会活的不错。

提高经济效率和品牌知名度优解方法有哪些？

首先，医疗服务规范化的同时也变得越来越同质化，虽然营收呈现出较好的增长态势，但营收增速依然处于供给匹配度低且分散的状态。需要持续进行业务横向与纵向发展布局优化，一方面是有的放矢地聚集优质医疗服务亮点，另一方面，能够让需求用户提高对其选择医院专业性服务的信任。

也就是说，构建业绩量增长的“新蓝图”，是加快业绩服务量战略规划新蓝图的实施，追求最大化效率，关键在于团队对接资源的精准匹配，除了“策略战术”、还有获客流量背后每一个真实的用户“需求匹配”。这可能是绝大多数医疗机构或服务平台眼下最为现实的一件事。

其次，在医疗服务机构和平台仍处于医防融合机制境况下，这时候各医疗服务机构和平台的竞争力就好像冰山一样，看到的也只是海平面上的规模，看不到下面更为深层的是供应链能力，组织能力、财务能力、运营能力。短期看，只关乎用户业绩量，无可厚非。放长眼光，医疗服务能力不是零和游戏，则是建立品牌与医疗服务实力良性生态。

再者，目前各医疗服务平台从窘境到平稳运营，只要没亏钱，就已经称得上是不错的成绩。但大环境不得不让平台重视转化，竞争的关键必然是供应链和运营能力的比拼，供应链决定了医院能走多远，而运营效率决定了医院能做多大。当身处其中的医院管理者和员工都开始重视品质医疗价值的时候，医院才能健康地存活下去。

总体来看，想要获得更好的发展前景，“疗效”二字应该是医生始终坚守的最好座右铭。对于博而不专型的医疗服务平台来说，综合实力还有待进一步加强。比如，以医疗服务优势作为品牌势能还是足以吸引需求用户的，因为用户追求的应该还是医疗质量，因为用户满意最看重的是产品质量本身。

很多医疗创业者还没开几家诊所，就开始雄心壮志要打造自己的所谓供应链，这就是本末倒置。只有品牌势能已经很强大了，那就可以借助强势的供应链组织能力和运营能力为需求用户带来安全、创新的产品。在品牌调性和产品创新上，去满足用户需求。用标准化解决内控和复制的问题，虽然牺牲了质量，但有强大的品牌势能支撑，业务运营也能保持。在缺乏医疗服务能力品牌势能情况下，不应该连锁化、不该快速拓展，更不应该上市，违背医疗的正常规律。 

如果说，获客增长数量是医疗服务平台的面子，那组织管理和供应链能力才是里子。这是修炼内功的第一步。

如果说，提高抗风险能力，夯实供应链每一个链条的环节是医疗服务平台生存下来的实力，那么，应对市场趋势变化的反应能力、组织能力、系统能力能够获得了淬炼，应该是提升获客能力的第二步。

如果说，医疗服务能力是业绩目标执行落地硬核发力的话，那么，未来形成医疗服务平台生产力和经济运营更强大的竞争力，都是学科实力显而易见的优点。不仅能具有较广的知名度与影响力的辐射范围，还能够依靠自身实力最大程度地吸引来自四面八方的人才。这是体现医疗服务能力行业价值最大化的第三步。

作者：郭俊主任医师资深医院运营管理职业院长。“院长说医事”智库运营策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。联系微信：GJ092653

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