医院未来的增长关键点：如何实现人力资源与战略目标协同

导读：医院未来的成长，最终并不是技术与技术的竞争，而是人力资源与医院战略目标的协同效率竞争。数字化和智能化，最终为医生和患者共同赢取最宝贵的时间。

医院的运营管理，远比企业要更复杂，全球新冠疫情的爆发，让我们感受到医院未来面临更大的挑战，就是如何应对不确定性。

应对这种不确定性，最重要的就是医院需要具有更富有弹性的组织结构，需要持续的应变技术能力和协作能力，需要不断地调整和开放自己的服务边界，而实现这些目标，最关键的就是如何吸引更多有能力的人以不同的合约方式和医院一起，形成合力，不断地产生创造力。

医院是一个标准化和个性化高度并存的行业，一方面医院努力按照严格统一的流程去规范医疗服务路径，希望降低系统风险和提升医疗服务的分工效率，另外一个方面优秀的医生渴望面对各不相同的患者去探索更加个性化的治疗方案，他们属于自我管理型的人才，不会简单地接受一成不变的流水线操作，因此人力资源管理和医院战略管理的协同效应就变得非常重要。

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今天的医院必须把战略转化成一个能力模型

今天，我们去理解基因工程，理解人造器官，理解人工智能医疗，理解互联网医院，这些不单单只是一种技术创新、一种服务模式创新，本质上是一种对医疗服务能力的重新定义。不管是公立医院，还是民营医院，它必须思考在战略规划中如何构建出一个面向未来的能力模型，并且能确保战略落实在每个人的能力上。

在过去的三十年里，医院很少去关注每个人的行为与医院长期发展规划是否相关，因为那个时候社会环境变化很慢，每个医生也需要很长时间去学习和积累经验，医院的发展规划周期可以是五年，十年，甚至更长。但是今天在数字技术的驱动下，几乎所有行业、所有技术变革的时间轴都在变短，因此每个医护工作者的行动都会对医院的发展产生更直接的影响，因此医院对人力资源和战略之间的契合度远比以前要高很多。

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与战略协同，人力资源该怎么做？

今天，医院的人力资源部门，有个非常大的挑战，就是要同时面对两类内容：日常性工作和面对未来的人力资源建设工作。日常性工作包括招聘面试、绩效考核、薪酬设计，而面向未来的工作则更重视未来要素的组合构建、人才辅导、业务变化分析等。在这2个方面工作中，都需要从二个维度思考，就是流程维度和人的维度。

所以，今天医院对人力资源的要求早已远远不是传统的行政要求，它要承担4种关键角色（2种性质的工作和2个维度的组合）：

第一种角色，战略伙伴（面向未来和人的维度）

第二种角色，行政专家（日常性工作和流程维度）

第三种角色，员工的领导者（日常性工作和人的维度）

第四种角色，转型变化的助推器（面向未来和流程维度）

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构建员工和医院能力共享的平台

既然医院的发展与每个医护人员的行为更加紧密相关，那么人力资源部门最核心的工作就是如何构建员工与医院发展能力共享的平台。

第一，使命和目标：我们为什么工作

现在的人有非常多的渴望，有很丰富的体验，他们不再只是满足于一食三餐（当然这是最基础的），不再只想追求职位和权力，他们有各种各样的情感和认知向往，对自己人生的向往，如果他的人生向往没有办法在你的医院中实现，他就会义无反顾的离开，所以我们首先要关注的就是：我们为什么要工作。

第二，以员工与医院的彼此承诺和信任契约为连接纽带

以前，我们在学人力资源的时候，有一个误导：如果一个组织能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，那么员工就应该有一种感恩的心，人力资源要做的是培养员工的感恩之情。

实际上，现代组织和员工之间真正最重要的关系是一种契约信任的关系，责任和权力是对等的，组织要能让每个成员充分发挥出他的能力，并给以相应的回报，而每个成员要遵守承诺的责任，努力共同实现组织的目标。医院的人力资源部门构建能力共享的平台，是要用这种契约信任的关系作为粘合剂的。

第三，个人能力的分享机制。

把个人的能力，逐步转变成医院的能力，最好的办法就是分享，相互分享，这样一个是大家都可以与时俱进，一个是可以相互纠错。分享的机制不是靠做几次专题报告、做几次专家会诊就可以了，而是建立一种机制，便于在多场景下进行交流、有共同的标准、包容错误、鼓励和保护创新。

今天，无论医院怎么制定自己的发展战略，人力资源要直接跟战略相连。如果人力资源不能跟战略相连，整个人力资源体系就难以实现它最大的潜力。

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