健康险赛道大幕开启，五大机遇助推健康管理高速发展

生命资本执行董事 张博源

现在整个行业都在进行科技赋能，并与医疗产业深度融合，基于这两个维度，大家都在努力培养自己的医疗服务交付能力，因为未来健康险的竞争就是医疗服务交付能力的竞争，在这一趋势下，保险业可以把握哪些新机遇，各嘉宾所在机构将会从哪些方面布局？

医加壹创始人兼CEO 卢迪

我从泰康之家出来创业，2014年成立医加壹，开始布局医疗和健康管理，当时市场环境还处于发展的初级阶段，现在行业的机遇和环境已经得到很大改善。

在监管政策层面，2020年，银保监会发布《关于规范保险公司健康管理服务的通知》，推动了健康管理服务与健康保险业务融合发展。从政策导向来说，未来，健康管理服务将会成为保险的重要组成部分。

从保司主体来看，以前，我们洽谈业务接触更多的是保司总部产品及运营的人，但现在保司分公司内外勤对健康管理和医疗服务的热情都很高。

在人身险中，客户大都因意外和疾病出险，而意外是小概率事件，因病身身故的概率更高，如果代理人不懂医疗，不懂健康管理服务，不懂客户沟通，那么这个代理人最终是失败的，我认为从保司内驱力来讲，对健康管理的重视程度在不断加深。

从客户需求来看,现在，我国城镇老年人群的医保内服务相当不够用，我们经常看到很多老年人买保健品，买改善睡眠的高端营养品。实际上，老年人非常需要医保外的健康管理和医疗服务。

此外，现在的学生网课负担重，老师安排天天签到、上传作业,让孩子们疲惫不堪，在儿童视力管理、眼科医保外报销领域，产品开发和服务创新的空间非常大。

我认为在客户和保险公司之间，健康管理是个很好的桥梁，既能抓住客户需求，又能跟保险公司牵手。

轻松集团创始人兼CEO 杨胤

其实我们并不缺乏好的产品和服务，我们缺的是为客户匹配合适的服务，让大家更省力、更经济地得到所需资源。

怎样了解用户需求？首先，我们要从用户立场出发，了解用户在不同阶段、不同场景下的需要。其次，去链接更多的保险公司，创造出更符合客户及保险公司经营理念的产品。再次，去链接健康服务公司，包括医疗端、保健端及健康管理端。

在新时代，如何降本增效，一方面需要我们了解用户，另一方面通过科技提升效率。

轻松集团做了很多尝试，把大数据变成小数据，组合不同的产品精准匹配微场景下不同用户的需求，对既有产品和服务降维，让更多普通百姓在支付能力范围内能够享受。

安顾中国高级副总裁兼首席商务官 郑路遥

科技赋能和产融结合提高了医疗服务交付的品质和效率，在传统保险产品开发、销售、理赔、风控等环节带来变革。我们希望保险更贴心、更普惠、更加有温度，这些都需要通过科技手段来实现。

我们看到，传统保险公司以产品为中心的营销模式正在向客户需求为核心转变。

在欧洲，德国安顾保险集团是主要保险商之一，公司非常关注健康服务端，而不仅仅是产品。公司有线上医生服务，这个服务基于用户个人健康记录，通过程序筛查精准定位用户的症状，按照优先级别提供差异化的医疗服务。

在医疗交付中，保险起到创新支付的作用，第一个层面是解决“看病贵”的问题，而在“看病难”的问题上，市场同质化程度较高，恰恰现在还没有太多的手段进行多样化的解决。

例如老年人、儿童，高净值客户、外国人等不同细分人群，他们的诉求不同，对人文关怀和个性化服务的需求各异。对于高净值人群，他们的诉求是更好的医疗体验，而不仅仅是支付。这些不同诉求可以通过“保险+服务”的方式去解决。

众惠相互董事长 李静

保险从业30年，我最早从海上保险开始，先后从事过车险、养老险等业务。作为保险人，我一直期待健康险大时代的到来。现在，健康险的大幕终于开启，说起机遇，我个人感觉有以下几点：

一是政策机遇。2020年3月，中共中央、国务院印发《关于深化医疗保障制度改革的意见》，内容提出要丰富健康保险产品的供给，构建多层次的医疗保障体系，这为健康险发展打下基础，去年的惠民保热潮，也是在这一大背景下快速发展起来的。

二是市场机遇。随着医疗保障制度改革深化，《4+7城市药品集中采购文件》发布，药企发展迎来新机遇。

此外，加上生物医药技术的迅速发展，各种新特药涌现，给健康险市场带来发展机遇，药企的发展也在某种程度上助推健康险的成长。

三是技术机遇。互联网技术的进步，使客户运营成本大幅降低，让我们很好地触达客户。

四是市场空白点。现阶段，健康险市场还存在很多空白点，比如很多新业态从业人员的健康风险保障还未被充分满足，对既往病症人群往往直接拒保，这些都是商业健康险的新增量。

五是模式机遇。国外已形成非常成熟的类似HMO(保险+健康管理)等的模式，在其成功经验的基础上，对于找到适应中国本土发展的健康管理模式，具有很好的借鉴意义。

上述所有机遇都需要数字化、需要技术不断地转变成产品和服务，这真的是健康险最好的时代。

张博源：

过去几年，健康险赛道陆续跑出了很多独角兽，几家头部保险公司纷纷布局大健康,打造产业链。对于第三方创业公司或中小保险公司，大家都在寻找与大象共舞的机会。在此背景之下，未来健康险的行业定位是什么？独角兽会呈现哪些形态？请4位嘉宾谈一谈在各自公司在行业中的构想。

李静：

虽然已经有很多大型保险公司参与，但是在健康险赛道，时代的大幕才刚刚拉开，未来最大的市场一定是健康险市场。

现在，市场还有很多空白点，类似于带病体投保、管理式医疗，包括互联网医疗等，每个赛道都会跑出独角兽，而且不只一个，这点我是坚信的。

在这个过程中，每家公司在生态环境里面如何定位，怎样更好地建立自己的生态协作体系并发展起来，这是件难事。

例如，国外在带病体保险领域已经做得比较充分，但是国内不一样。我们公司筹备之初就在做这部分工作，用将近4年时间推出第一款产品，采取分期支付方式，基于不同的定价可以选择对应的保险保障及医疗健康管理服务。

这款产品看似很简单，但是背后意味着一个生态环境的搭建。

首先，我们要研究病理，需要获取数据支撑产品定价，但是国内数据远远不够。于是，我们在全世界找数据，花了一年多时间才拿到长周期、大面积、长期连续观测的数据，然后做出定价模型。

其次，我们的产品采取分期支付，这意味要链接医疗机构，通过足够的医疗资源提供风险筛选。

再次，公司还需要对投保客户进行健康管理，提升患者依从性，降低尿毒症转化的风险，降低公司风险赔付。

最后，我们还要链接理赔。

整个生态建设说起来简单，但是每走一步都不容易，都是一个学习的过程。真正进到健康界领域，一定要围绕特定人群的刚需提供专业的保障方案。

张博源：

未来，我们会在细分领域构建生态闭环，通过这样的定位跟保险公司合作，共同推动行业发展。

郑路遥：

在市场中，中小保险公司还有很多机会建立自己独到的优势。

首先，市场蛋糕足够大。到2025年，预计商业健康险市场规模将超过2万亿元，对比2020年的8千亿元的规模，这意味着巨大的市场增量，每家公司都能在其中找到自己的位置。

其次，中小公司也在不同的细分领域努力提升自己的专业性。以惠民保为例，很多地方性保险公司都有其地区优势。

再次，中小公司体量小，决策流程短，更容易战略落地，做出转型。2020年，财产险公司和人身险公司都在健康险领域高速发展，无论是财险还是寿险，中小公司整体增速远超大公司10—20个百分点。

最后，利用国际经验和资源，外资也可以在细分领域突破。例如，20世纪90年代，德国人口严重老龄化。有数据显示，1995年，德国60岁以上人口占总人口21%，经过20多年发展，德国保险公司在长护险等领域积累了丰富经验。

作为一家全球性公司，安顾中国也将国际经验，包括母公司慕尼黑再保险的经验带到中国市场，我们通过牌照、渠道及服务的全链条布局，正在构建一个完整的健康险生态。

杨胤：

在实践中，我们深切感受到健康险市场及健康管理服务的赛道又宽又广，市场覆盖率和提升空间不是加数级和乘数级，未来10—15年一定是指数级的市场，所有机构都会有机会。

作为第三方服务平台，我们可以整合各方资源，既能跟大型保险公司进行长期战略合作，也能同小公司一起创造新模式。

以细分市场为例，以前带病体很少被关注，一旦被确诊，他们很多的保障机会就会被剥夺。有数据支撑后，保险公司和服务平台就有底气给带病体用户提供更多的保障。

在健康险市场上，我认为大公司有大公司的能力，小公司有小公司的优势，在某些特定领域，一些新公司或现在所谓的小公司一定能够脱颖而出。未来5—10年，整个市场的格局或将发生变化，我们期待新技术能够更好地为用户服务。

卢迪：

这个世界是大象多还是蚂蚁多？实际上大公司也是从小公司发展起来的，在任何一个阶段，任何一个行业，我认为大和小其实是相对的状态。

在当前健康险市场上，小公司反倒有非常大的优势。为什么？因为大公司不会关注小公司在做什么，他们通常认为小公司做的事情，用资金、影响力及资源一定能做到。

大公司关注的是同类项，跟自己体量相当，甚至比自己规模大的公司在做什么。所以，这也意味着他们会失去一些对市场商业模式的独立判断。

但是，对小公司来讲，它的优势在于更加敏捷，可以快速组织相关资源对问题进行讨论和实现。所以，我认为对小公司来讲，发挥优势去做产品层面的打磨，跟大公司形成协同，形成资源互补，这对双方都是最好的选择。医加壹成立以来为60多家保险公司、银行、大型企业提供健康管理和医疗解决方案。经过长期的打磨，我们已经沉淀了一套成熟的打法。

张博源：

我们能够看到健康险赛道的重大机会，也能够看到医疗服务专家在行业里的重要价值。

但同时，我们不得不面对搭建医疗服务生态网络的问题。本质上，这是一个繁重的事情，不像团购类App，医疗每一步都要走扎实，在构建未来生态体系的过程中，创业公司和保险公司如何做到质量和速度兼顾，我觉得对每一位创业者都是巨大的挑战。

李静：

我认为医疗服务生态体系的搭建是熬出来、磨出来的，这是个繁重的事情，需要工匠精神和长期主义。

这几年，我一直在主导和推动这方面的业务，其经历也是一笔宝贵的财富，医疗服务体系的搭建不是质量和效率之间的平衡，实际上，这是公司战略层面的问题，需要公司彻头彻尾改变理念，才可能把这个事情真正落地。

一家公司的总体发展战略需要短期、中期、长期相结合，我认为医疗服务体系的搭建应该是中期和长期相结合，不要寄予它在短期内能快速发展。

对所有公司而言，这都是一个新领域，需要我们花时间打磨，尤其公司上下形成共同的目标和理念，大家围绕着让客户更健康，更好地得到保障，把整个生态体系高效运转起来。

这也是企业变革的整套思路，怎么让大家形成共识，怎么进行组织架构调整，怎么匹配资源，怎么有更好的一套激励方式，只有这样，才可能真正打磨出产品。但是随着时间的推移，医疗服务生态网络逐渐搭建起来之后，才能形成公司在健康险领域真正的核心竞争力。

郑路遥：

战略没有好坏之分，只是适不适合，每家公司都有不同的资源禀赋，在整个健康生态里，有3个环节不可或缺：一是牌照；二是渠道；三是服务。

牌照资源。对安顾中国来说，德华安顾人寿拥有寿险牌照，自成立以来，业务发展迅速。产险方面我们也在布局，也在关注短期健康险领域的机会。未来，安顾中国可以形成“长险+短险”相结合的健康险产品供给体系。

渠道方面。我相信大多数公司会去寻求市场合作，对一般中小公司而言，更多是依靠渠道方的能力。对安顾中国来说，我们一边丰富和拓展渠道，一边更好地落地产品和服务，这样我们可以在全国范围内通过自建和合作提供中高端客户解决方案。

服务方面。安顾中国旗下的安顾欧乐旅行援助公司，在中国市场16年，主要服务旅行险救援和健康险第三方管理服务。现在也在不断升级服务。欧乐旅行援助共享集团全球援助网络和资源，掌握全球精确的医疗网络信息，目前国际服务能力超过27个国家和地区，并拥有超800家国内直付诊所的网络，为客户提供服务。

除了以上谈到的直保端，在再保端，安顾集团作为慕再集团旗下唯一直保公司，我们将获得慕再全面的再保支持，从而形成一套完善保险生态布局。我们认为，要借助资源和长处去做自己擅长的事情。

杨胤：

在整个战略层面，我们要坚持长期主义，把对用户的每个服务和承诺做到实处。

互联网商业推崇“唯快不破”，为适应用户需求，我们不断迭代产品和技术。现在，产品的开发时长从年缩短到季度、缩短到月，甚至缩短到天。但是长期来看，我们要坚持慢发展，坚定不移地朝着目标前进。

卢迪：

搭建医疗健康体系需要有一个专业的团队。

首先，团队要具备销售的角色，清楚搭建医疗服务体系的目的，客群是谁。如果目标不精准，不能跟公司主营业务相互协同，那会浪费精力。

其次是HR的角色。搭建医疗体系必须有快速下沉圈层的能力，具备猎头或医疗服务的人脉。

再次是运营能力。

最后是技术敏感性。如果把握不好技术开发上线、测试的时长，很可能一个项目进展缓慢，一两年时间就被耗费了。

在具备以上条件的情况下，团队还应具备一定的咨询能力。我们认为，无论医疗服务还是健康管理，当它跟金融行业结合时，我们不是在卖产品和服务，其实我们是在卖咨询和培训。现在医加壹在已经具备可根据客户的业务需求来打造医疗健康服务体系，包括人力资源招募和团队优化的能力。