专访邱运东：一路绿灯，固安县总医院“操盘手”的独家秘籍

作者：富谷

来源：健康县域传媒

如今，“双重身份”下的邱运东变得更加忙碌，自当选固安县总医院院长的这段时间，几乎每天的行程都是如此，频繁穿梭于总医院统一管理的16家公立医疗机构中，3个小时的采访中，从他脸上看到了一股如释重负的轻松，因为这离他所构想并为之付出的固安县特有的医共体建设之路更近了。

河北省固安县总医院院长邱运东

在他眼里，固安县总医院讲了一个用新的共管模式替代过去众多旧的竞争理念的故事，新的医疗集团聚合了全县医疗资源，更集中更高效的服务56万地方百姓而设计，具有极高的理论和实践价值，经过1年摸索，如今这一模式下的各方从不理解变得高度融合，也在错位中获得更好发展。

“要想医改成功，必须要有县委县政府主要领导的支持，必须是独立法人，不能依附任何一家医院。”这是他多次多地交流学习后的成果，延续了各地医共体建设的一些影子，在他看来，在医共体建设的实际落地中，带来的巨大挑战是无法逃避的主题，虽然看了很多但究竟哪种模式适合固安，仍需要进行不断 “试错”。

邱运东对目前的管理问题和信息化建设也有着较为清醒的认识：8位分管院长中，县人民医院和县中医院各有3人，另外2位院长分管14所乡镇卫生院，任务很繁重，尤其是扭转乡镇卫生院在百姓心目中的印象，这需要花很多时间，未来随着信息化建设的逐步完善和运行，一定会更加精细化。

采访的最后聚焦在“预期目标”问题上，这是关于医共体建设究竟是沦为一副空壳还是确有实效的探讨，他随即拿出了一份运营数据表，里面详实记录着各家机构的发展成绩，令人可喜的是，暴发式增长印证了这一模式带来的直接变化，但这还只是初期，未来会如何，仍需要时间的进一步检验。

以下为采访全文：

健康县域传媒：首先想请邱院长从顶层设计层面，谈谈总院的组织架构、人员管理及运行机制？

邱运东：从2017年开始，我担任固安县中医医院院长，2019年12月，兼任固安县人民医院院长。到2020年1月初，成立了固安县总医院，总医院受医疗集团管理委员会的直接领导，管理委员会实行双组长制，由县委书记和县长任组长，办公室下设在卫健局。我是由县医疗集团管理委员会聘任的总院院长，没有行政级别，总院领导班子由我提名，报医疗管理集团委员会备案。

目前，总医院的成员单位包括县人民医院、县中医医院和14个乡镇卫生院，以及260个集体产权卫生室，我是这16个单位的法人。总医院现有27人，管理着全县所有公立医疗卫生机构将近1600人。组织架构方面，有1个总院院长和8个业务副院长，目前的具体分工是以片区为主，分别有几个副院长负责县医院和中医医院，有1-2个副院长负责乡镇卫生院。这是初期的状况，可能将来会以线为主，比如说1个医院1个管理人员。但是现在还没有到那个阶段，必须融合到了一定程度后才能由片区管理向线管理转变，这是一个动态的调整机制。

总医院是一个相对独立的管理机构，没有依靠任何一家医院，这是我们的独到之处。我们对人财物进行统一管理。首先是人员方面，如果医疗集团要想发展快，必须把原有的部分班子成员要进行分流，并取消正科级，这就从根本上解决了执行力问题。总医院内所有的人员调动，只需要院长出一个红头文件，拿到编办、财政局就可以直接办理，这在其他地方得上常委会，还需要县级领导签字。其次是财务，统一到总院财务中心，下边设分账，专门聘请第三方会计师事务所进行审计监管。最后是对物的管理，包括耗材、药品集中采购、办公用品等。

健康县域传媒：您这边大刀阔斧地做了那么多的整合与改革，初期难度应该很大，对于您来说，打破这些，您最终想要达到一个什么样的目的？或者说想做成一个什么样的事情？

邱运东：在县乡村一体化进程中最关键的就是要把乡镇卫生院盘活，它起到承上启下的作用，它的三部分职能，一个是基本公卫，一个是基本医疗，还有一小部分卫健局的行政职能，因为它管乡医。而要想做到16个医疗单位的高度统一，首先来说就是要统一思想，这个前提是把乡镇卫生院的人员进行统一管理。目前纳入进来14家乡镇卫生院后，高频次的开会，进行思想层面的统一。这是国家倡导的党建文化引领医院发展，只有这样才能把基本公卫和基本医疗服务做细做实。 以前乡镇卫生院在这方面工作做的并不扎实，好多老百姓已经几年都没去过卫生院了。院门从哪开不知道，小病找乡医大病来县医院，乡镇卫生院处在一个很尴尬的境界。纳入统一管理后，我们通过家庭医生团队，给百姓认真做检查和解答体检报告，一旦发现问题，直接录入病案管理中。一旦把两病管理好，高血压糖尿病的并发症自然就会减少，这就会缓解医保资金的压力，2020年，我们的医保资金结余3000万元，而这在2019年还是亏损4000万元。

健康县域传媒：看起来这么彻底的改革，一定会触及到很多人的利益。怎么办？

邱运东：我得到了固安县委县政府的支持，我直接跟县委书记和县长汇报，他们也是肯定我的做法，后面的疫情也让他们改变了对总医院的看法。在改革之初，书记也专门说，要想把总医院做大做强，就一定要加大对总医院的投入力度，从政策、资金上扶持总医院。其实医改也是再改现有的政府体制，全省已经把固安作为一个试点，现在正在推。

健康县域传媒：对于家庭医生签约这项工作，它目前的进展情况是怎样的？

邱运东：目前国家出台的相关政策是签约70元/人，（其中，基本公卫配套40元，政府出10元，医保基金出20元）。但其实很多地方并没有太落实到位，尤其是公卫的40元，还是会有一部分结余，那这部分钱怎么办？实际上没有几家单位敢动这部分钱，都是公卫资金专项专用。

公卫是件好事，就看怎么走。我们也正在提议一项新的政策，根据家庭医生签约的人数和实际预约的情况，从公卫的结余资金里拿出这部分钱给到医生，从而进一步调动基层医生的积极性。我们可能踩在了这条红线上，但绝不能越过红线。我认为现在我们做的事情，就是要把公卫做真做细做实，要把家庭医生签约做好，慢病管好，而且我们也初见成效，集中管理的14家乡镇卫生院的收益逐年提升。

健康县域传媒：关于医共体建设，您觉得像固安这种模式，它的独到之处是什么？又是否具有可复制性？当中的抓手或者说“核心武器”是什么？

邱运东：我觉得首先还是要说错位发展。如果只是跟着县医院跑一辈子也追不上，而且还会把鞋跑掉，要把县医院和县中医院从定位上进行区隔，县医院引领技术潮流，县中医院发展中医特色。纳入总院后，县医院向手术方面重点突破和发展，像我们后来成立的心内科、胸外科，自主完成一些高难度的手术病例。而中医院则向非手术方向发展。像肝病、精神科。错位发展避免了重复建科室，也不再同质化竞争，各自稳步发展，而且实现了人才互动。我们以团队形式引进人才，这节省了很多时间。2017年4月，我刚接手中医院的时候，是6000万元的流水，到2019年的2年时间，流水就做到了1.5亿元。

目前而言，固安县医改中涉及到的难题已经差不多解决了，像人财物这些，没有壁垒，这对于科室发展太有优势了，再有的可能就是内部管理方面的问题了。这也是下一阶段的工作目标，这种集团化的管理模式，可以很好的进行成本控制，像集中采购，节省很多资金。

另外这次的新冠疫情，体现了这种集团化管理的重大优势，由总医院统筹区县内所有的医护人员和所需物资，而不是多方对接，这样就把效率提高很多，我们还把检测点开到了每个乡镇村落，目前我们已经完成了多轮核酸检测，基本上一天就能完成45万人的核酸检测，包括现在的疫苗接种，也是这样的一套流程和制度。

健康县域传媒：我会有个担心，这样高度集中化管理模式，确实方便了很多，也更加效率化，从目前的结果看也是比较理想的，但是它相应的会不会产生一些懈怠情绪，像您提到的，哪里需要哪里搬，这是不是需要加强党建文化建设和激励机制来绑定驱动？

邱运东：从两个方面讲，一个是当下的疫情，是没有这方面的担忧的，在疫情面前没人谈钱，这是医护人员责任和义务，我们一共进行了多轮核酸，采集了差不多260万人份，最长的工作时间将近18个小时。

另一方面是在日常工作中，这是需要绩效激励的，我们总院进行人财物统一管理，但是下设分账，保留原有的绩效方案。乡镇卫生院有自己的绩效系统，大部分都是由财政补贴的，因为它有基本公卫职能；县医院和县中医院也都有绩效系统，不能搞到一起后就吃大锅饭了，还是要有各自的差异化。虽然你的药品耗材费用是由总院统一支付，但绩效是从你的利润中产生的，用比例发绩效，如果你的药占比高，服务性收费低，那么你的可用支出就少。

健康县域传媒：不担心被质疑说权力过大吗？如何实行对总院的监管？

邱运东：我们专门起草了一份关于卫健局加强对总院的监管力度，杜绝总医院成为第二个卫健局的草案。一定要处理好总院和卫健局的关系，千万不能变成打架，现在我们的段院长还兼任着卫健局副局长。这就避免了这些情况的发生。

健康县域传媒：目前总院的业务收入有多少？增幅情况如何？

邱运东：两个县级医院的收入应该在3.78亿元，乡镇卫生院暂时没有统计。因为2月份疫情的影响，相较于2019年，总体上还是相对持平的。未来1-2年，两个县级医院的业务收入可以略涨，2020全年的门诊人次同比增长了90%，增加了差不多10万人次，业务收入中的药占比例，中医院是23%，县医院从45%降到了30%。对于我来说，两个医院的增长我不是太关心，现阶段我只要把科室建设好就可以了。现在我最关心的是乡镇卫生院的业务增长，如果它不增长的话，医保资金就会穿底，自2020年5月纳入总院以来，乡镇卫生院的诊疗量增长了69%，业务收入同比增长251%。

健康县域传媒：医务人员的收入是和总院业务收入直接挂钩的吗？

邱运东：肯定是要挂钩，但还要跟他的有效收入挂钩，一个医院的好与坏，不能光看它的医疗收入，还要看它的内涵建设，要看它的可支配收入。

健康县域传媒：我看您很多调研都是围绕乡镇卫生院的能力建设。对于总院来说，乡镇卫生院会是一种负担吗？

邱运东：2020年，我差不多60%的精力都在乡镇卫生院，每周一都会给乡镇卫生院院长开会，所以它不会成为负担。而且它还会成为我增长点的一个有力支撑。因为会有绩效挂钩，比如说，让乡镇卫生院加强对乡医的管理，任何乡医都不允许给我私自转到县域外去。而是上转到两个县级医院来，然后根据上转记录统计工作量，这就有利于上下转诊的打通，这个过程中，乡镇卫生院的收入也是增长的。乡镇卫生院跟县级医院是一种互补关系，乡镇卫生院解决不了的问题，由县级医院托底，县级医院解决不了的，再转到市里和北京的三级医院去，重要的是通过合作，把通道打通，把县乡村三级医疗卫生服务体系不断健全和完善。

健康县域传媒：您提到三级医疗卫生服务网络的问题，这种常态化运行机制中，一旦遇上危重症急症情况，是如何运转的？

邱运东：固安县本身并不大，300多平方公里，最远的村到县级医院不会超过30分钟。为了方便上转病人，我们有一个120统一调度平台，急救室设在县中医院或者县人民医院，每个卫生院都有它的急救车辆，目前也正在招标建一个平台，进行统一调度和分配，由医生初步判断病症后，告知老百姓哪家医院这个科室强，然后由老百姓自由选择去哪家治疗。

健康县域传媒：本地患者和医生被周边大医院虹吸的严重吗？

邱运东：还是很严重的，地方也会有小的民营医院搞小动作，造成医护人员流动大，患者分流情况严重。但是后期，随着总院这种集团化运营模式的不断成熟，民营医院的发展越来越难，有的已经关闭了。很多民营机构也在申请加入医疗集团，但是政策还没有开放，从百姓健康角度看，未来不应该把民营医院排除在外，如果想加入医疗集团的这个模式，服从统一管理，那么纳入进来也不是不行，但这还需要进一步商榷。造成虹吸的原因还有很多方面对于总院来说，还是得想办法提升自己的技术水平和服务能力。

健康县域传媒：总院有没有和一些大医院发展学科医联体这类关系？

邱运东：这类关系还是比较多的，现在很多是跟市级医院建立一个全科合作协议，像廊坊市人民医院，他们还是很愿意我们把病人转过去的，但有个底牌是转诊可以，但是必须要控制患者的费用，因为医保资金是我总院负责的，比如像脑外科患者，其他患者可能要花20000元，那从固安过去的患者必须便宜，原则上不能超过18000元，要不然就不转诊。

健康县域传媒：全国各地的医共体建设中，您觉得有哪些是成功的？

邱运东：目前都还没有完全成功的，大部分医共体建设都依附于牵头医院，这就有一个根本性的顽疾在里面，最早的医共体多是成立两个医疗集团，县医院和县中医院各一个，当平衡不好两家关系时，就经常性打架，固安这样的模式算是我们借鉴之后独创的，一开始我们也是有两个医疗集团，但后来发现医保不能统一，人员也不能统一，所以后来索性就只成立一个医疗集团，而且是独立法人，实行人财物统一管理。

健康县域传媒：您觉得2021年，固安县总医院将会达到一个什么样的预期效果？

邱运东：整个2021年的话，一个是加强两个县级医院的专科建设，因为自己培养科室太慢了，所以要继续招聘学科带头人，直接引进团队，从而进一步降低转诊率。另外一点是对于乡镇卫生院来说，要把去年推行的公卫工作继续做深做细做实，用三年时间，把所有公共卫生档案全部更新一遍，把那些“死档”全部清出去。

我们今年要拿出5000万做县乡村一体化的信息化建设，把触角延伸到乡镇卫生院，让百姓从乡镇卫生院开始就可以做检查，然后检查的相关数据档案可以实时传输到这个系统中，就不再需要重复建档挂号。对于总医院而言，这个系统的价值在于，要能跟公共卫生系统里边的健康档案去打通，要能调取患者的病例，然后做大数据分析，就可以提供更加精准化和个性化的服务。

责任编辑（实习）：孟晴

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