提高患者就医体验，你的医院能打多少分？

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如果说做管理难，那么在所有行业当中，医院的管理难度应该是排在前列的。

为什么这么说呢？在医院里，员工构成特殊而且复杂、学科建设难度大、人才引进及培养周期长、患者需求越来越个性化、社会信任危机不断增加、市场竞争日益激烈，更为关键的是，医疗行业关乎着大众的健康与生命。

医院的管理难度确实不同其他行业，这是诸多医院管理者的共识。新医改（2009年3月）也经历了十几年，在这十几年里，国民经济水平、国民受教育水平、健康观念都发生着巨大的变化，民营医疗的发展也突飞猛进。在这样的时代背景下，作为医院管理者，我们要重点关注什么？

一、关注患者就医体验，是医院工作的重点

单从运营的角度来说，在过去的十几年医疗发展进程中，大家更多的是如何做好获客，只要患者能够到院就几乎是万事大吉。而今天，如果只在乎，或者说只关注患者到院前的阶段，是远远不能将患者经营好，更不利于医院的长远经营。当下的医院发展，关注患者的就医体验非常重要。

那么，患者就医体验包括哪些内容呢？博策医管认为，只要患者的活动和医院相关，无论是医疗服务还是非医疗服务，都是就医体验的组成部分，医院都应当给予满足。

医疗服务层面上包括门诊、检查、检验、手术、住院、开药、用药等。非医疗服务层面包括患者及家属来院交通指导、用餐、出院叫车、住宿咨询、外籍患者翻译、雨天提供雨具等细节服务。医院可以定期组织医患沟通会，了解患者需求，完善服务项目。

我们相信很多医疗机构也在关注患者在院期间的就医过程，以及出院后的随访等工作。但是博策医管要说的是，之前在关注，今后更要关注，并且是重点关注，持续关注。如何开展患者体验持续提升，保障医院经营与发展。下面一些建议提供给大家，供参考使用。

首先，绝大多数社会办医的机构，都是一把手负责制，也就是一把手对经营发展的结果负责，有的医院一把手是总院长，有的医院一把手是总经理。投资方、董事会赋予了一把手绝对的领导权和管理权限。因此，将患者体验作为一项重要战略措施进行深度推进，这无疑是一把手重点工作任务，而非单单赋予一个客服部或者医务部的职能。

二、提升患者就医体验，是医院全员的责任

患者的体验从未正式住院就已经开始，涉及客服部门、安保部门、保洁部门、收费、导医、医护、药房、餐厅等等。

所有与患者直接和间接接触的地方都是患者就医感受的触点。因此需要一把手高度重视、甚至直接领导开展全员参与。

去年10月份，博策医管对十几家医院进行患者服务满意度调研，工作人员也亲身挂号体验就医过程。这些医院包括公立医院、民营医院、综合医院、专科医院，还有在本地比较知名的门诊部，这里就举其中两个例子。

第一家医院是长春市规模较大的民营医院，医资力量也颇有实力。上午9点钟，应该是医院就诊高峰期，奇怪的是，从我们进入大门到离开医院看到的就诊患者不超过5人，大多数区域冷冷清清。进门后，导诊问预约哪位医生，我们说没有预约。导诊又问，看哪方面的疾病，当我回答脾胃后，她说脾胃方面她还不太了解，直接让我去看荐医台，自己找专家。大家说一说这是一种怎样的就诊感受？

第二家医院是一家比较有名气的民营中医院，很多患者都是慕名而来。我们在医院参观时发现，走廊灯光昏暗，医院卫生间环境惨不忍睹，病房还是老式的病床，只有简单的床头柜，病房里的电视早已成为摆设。餐厅里，每个菜品放在一个大盆里，餐厅员工没戴口罩一边聊天一边给患者打餐。

对于这样的就医服务，也许很多人司空见惯，可就是这些习以为常，让原本可以打满分的医院，不停地减分。也许你认为，有名医名方真正看好病才是最重要，这些道理谁都知道。但只要你的竞争对手比你多上一条优势，你就岌岌可危了。

所以，作为管理者，千万不要只对你的医生和护士强调就医体验，而是所有员工。

三、创新服务内容，做差异化竞争

我们的医院在尽可能地为患者提供高质量、高安全的医疗救治服务的同时，还要提供与众不同的，人无我有、人有我优的多样化服务。而社会办医在诊疗质量与安全方面，似乎很难一时和公立大院相比，即使一些在医疗资源和医疗管控方面做得好的医院，也很难将医院的医疗常规服务发展成为自身的特色。

这时就需要管理者创新，发展超越常规的服务，组建新部门、建立服务标准、做针对性培训、专人负责。比如，公立医院很少为患者提供医疗范畴外的服务，而社会办医可以在这些方面做差异化竞争。在为异地就医的患者提供便捷的服务内容，特别在行程安排、住宿、餐饮方面成为患者及家属最为头疼的事情，要付出额外的就医负担与时间考虑这些内容。作为社会办医机构来说，我们绝大多数的医院患者数量并不是满负荷，可以充分利用时间，帮助他们解决这些困扰，从内心深处打动患者及家属，形成对医院的认可和深度信任。

四、形成服务标准化的管理体系

刚刚上文提到，提升患者就医体验不是某个部门的工作任务，而是由医院一把手主抓，全院联动的医院行为。无论是哪项服务，责任一定要落实到部门，落实到人头，做好培训，每一项服务都要形成标准化的管理体系。我们不一定是最好的，但一定是最标准的。

具体做法是，一、明确工作内容与制定工作制度：高层从医院实际业务需求，组织相关部门制定或优化提升患者体验的服务内容、服务流程、服务标准、考核标准、奖惩措施，并制定工作进度表。二、培训与学习：根据工作内容与工作制度的要求，相关部门组织培训与学习，如果医院缺少执行团队还需部门组建后再进行学习。专业性较强的服务项目，需外请讲师或外派学习。三、内部测试：根据工作进度表要求，各部门培训结束后，先进行内部测试、考核通过后再正式执行。四、正式执行：根据反馈进行调整、优化。五、调研督导：中高层要不定期的督导，保证服务质量。每年至少开展一次专业调研，对患者就医体验的服务工作进行评估。同时向竞争对手开展调研、学习，不断完善、提升本院服务质量。

另外，服务内容要做成展板或视频在院内告知，让患者知道我们的医院有着与众不同的附加服务，我们的医院是一个具有人情味的医院。

建立患者体验标准化管理体系，目的是用制度保障服务质量，我们要在实践中灵活应用管理体系，并且进行持续的检讨和改进，要敢于向自身不完善、工作有缺陷的方面进行调整，实现持续改进。

而不是像某些医院设立院长热线、院长信箱，接线的都是客服人员，面对患者的提问回答的都是事先准备好的话术，这样不但没帮患者解决实际问题，反而增加员工工作内容，换来的结果却是徒增负口碑。

众所周知，和睦家医院在患者就医体验方面，做的算是国内一流了。当然，和睦家的定位是高端医疗服务机构，其目标客户是中国前5%到15%的高收入人群。患者的单体消费和医院的服务质量是三甲医院无法相比的，这里仅作案例展示。

在和睦家，患者由于采取预约制就诊而不需要等候，和睦家的呼叫中心有个别致的名字“全程关爱中心CCC”，致电后接线员会向预约医疗服务的患者介绍相应专科医生的情况，由患者来选择医生，并根据自己的时间安排预约。这是一种科学的、节省时间的方法，并且可以在医生与患者之间建立一种轻松的关系。

和睦家还建立了基础保健医生制度。所有在和睦家就诊的患者，都可以拥有自己的基础保健医生，每次就诊都可以找自己信任的医生，医患之间很容易建立一种个人关系。

和睦家的医生特殊之处不在于教育背景或工作能力，而是花费在患者身上的时间与耐心。根据医院要求，患者每次就诊的时间半小时左右，医生会很耐心并认真了解病情后做出诊治。同时鼓励患者积极参与自身的诊疗方案，而不是被动接受医生的意见。

置身于和睦家的氛围，常常让人忘记这里是医院。产休一体化病房面积大，有衣柜、电视、冰箱、供家属使用的沙发床和独立、联体的卫生间，设施一应俱全，类似酒店公寓的配置。更特殊甚至是让人意外的是，这样的一间病房竟然集待产、分娩、产后为一体，也就是孕妇可以在单独属于自己的房间里，完成生孩子的全部过程，在家人的陪伴和舒适的环境中，享受生儿育女的快乐和幸福。

和睦家儿童诊室更像是幼儿园或游乐园。儿科门前的室外空地有一大片儿童游乐区，有滑梯和多种游乐设施。在儿科诊室，随处可见各种动物的图片、模型。

但更加让人尊重的细节，是无论在电梯口、儿童游乐场，还是在病房、诊室门口，都有洗手台和免水洗手液，这把医院的感染控制和人文关怀的细节结合在一起。

五、对患者就医体验进行调研

实践是检验真理的唯一标准。当我们制定完服务内容和服务标准后，需要通过第三者角度检验我们患者体验工作做得是否贴近患者、贴近临床、贴近市场需求。要针对患者开展意见征集，如患者满意度调查，必要的时候请第三方机构帮助医院梳理和公开调研，已获得更加客观真实反馈，帮助医院持续改进。

工作要有制度、有执行、有监督、有改进。患者在医院的全流程体验，需要通过以上提到的接触点进行精准调研，根据数据的统计与分析得出哪些部门、哪些岗位、哪些工作人员的工作需要提升，方法需要改进，内容需要加强培训。将所得的结果进行专题会研讨，实现持续的PDCA改进。

最后博策医管要说的一点是，医院应当将患者体验通过有形的服务反映到数据的建立，通过数据的呈现找到需要改进的地方。最终通过医院与患者的有效互动现实患者体验的持续提升，赢得患者信任，社会的好评。