社会办医市场竞争难度的背后，是长期存在品牌和运营的问题。

今年4-5月份，行业协会、媒体举办社会办医服务和价值“奔流”发展主题论坛、峰会多了起来。论坛、峰会能否成为助力社会办医的行业背书，能否给社会办医行业解惑？能否指出社会办医新发展的路径？

创新技术和产品，以实现社会办医整个产业链的增值，才是重头戏。

首先，社会办医正处于一个改变自己业务模式和营收增长极的新周期。基于上述三方面的角度思考，面临存量竞争和市场份额、商业模式的巨大挑战。当下，已不是考虑社会办医能否奔流发展的问题，而是如何面对用户需求从量到质，如何打破现有业务模式、明确社会办医自身特色，人才和技术是推动社会办医行业发展的持久动力。这正是丞需社会办医理清症结所在去认真琢磨的问题。

其次，至于论坛、峰会上那些说教层面，空谈社会办医具有巨大的增长前景，不能输在起跑线上口号式的呼吁，即便象征意义大于实际意义，也不会掀起什么大声量。说白了，论坛、峰会上，业界精英们忽略了社会办医应该具备什么样产品服务成熟度，才能破局业务增长瓶颈的叙述表达，能让社会办医发展有所期待的一切故事源头，终究还是业务服务量，没有业务服务量，都是空谈。如何做到百家争鸣，最终呈现出百花齐放，且具有“否极泰来”路径的前瞻引领性，而不是马后炮。

其次，纵观这些年社会办医的发展脉络，从野蛮生长走向发展和规范并重市场，良性状态是能否继续前行的关键一步，这或许是社会办医真正走向稳定成熟的必经之路，同样这也关乎到业界对社会办医基本面长期走向的看法。也就是说，社会办医医疗服务的技术能力和行业资源可与社区资源进一步打通与融合，意味着双方的打通有助于探索更多可能性。

这种可能性有几个最重要的特征：第一，核心驱动力依然是技术，新技术的出现将带给社区医疗更丰富的服务场景。第二，要用更开放的、动态的眼光去看社区资源的可能性。第三，社会办医与社区医疗的交互越来越频繁，既提供更广泛的需求与供给的连接方式，还能创造走出现实困境的意义。

再者，依照行业专家的话来说，社会办医转型，一方面是将医疗资源和专业能力与信息智能数字化技术深度融合，夯实、不断强大技术和能力；另一方面则抓住发展机遇，借助信息智能数字化技术，构建适合医疗服务细分场景的资源整合以及软硬融合能力。但实话实说，社会办医为了寻求业务增长出路，借助数字化功能的融合路径，并不是所有社会办医都能够承受了的，可以了解信息智能数字化技术发展趋势，但是信息智能数字化技术产品太重，是否适宜于现有业务板块的连接，出於投入资金量的考虑，目前过多的把业务模式再造倾斜于数字化功能新领域，就会造成产品结构大范围调整致使医疗资源配置的失衡。

一定程度上，将大量资金耗费在收益还不明晰的数字化产品上，无疑挤占了本属于社会办医核心业务的发展空间而丧失相对优势。殊不知，社会办医本身的产品组织架构已经没有精力去消化这些创新，而消化不良必然导致层出不穷的成本问题，比如，能否有效提升现有存量业务服务量的增长、从而带动投入和产出的增加和核心竞争力的延伸。

发力点侧重人才和技术方面探索，将有助于塑造未来的社会办医

从基本面看，社会办医正在进行有效性的行业改善，较此前的发展惯性已经有了注重其竞争力从而扭转市场“预期差”的表现，但为何市场竞争难度并未同步得到扭转呢？

首先，行业协会制定出一个指引社会办医正向发展的风向标，即可洞见趋势和未来的行业标准，这才是凸显与公立医院形成差异化，突出社会办医特色的大动作。一个客观的现实是，社会办医在投入和产出之间存在着两种不平衡的关系，分为两种类型，一种是具备一定优势并占据着社会办医行业发展主要地位的20%医疗集团，并没有在营收比例80%以上形成行业影响力；另一种是80%的中小型社会办医， 其营收比例在20%以内形成行业影响力更加甚微。造成这种市场表现的真正缘由，还是在技术领域的平均水平，距离公立医院有一定的差距。

其次，社会办医既要有补足短板的未雨绸缪，更要有实现新的长板优势路径上的脚踏实地。换句话说，就是不希望做很多激进的应激反应，更倾向于做长周期的思考和规划。具备这种认知能力，才能明白“二八定律”、“长尾定律”的底层逻辑。比如，在扩增规模体量布局多条业务产品线的过程中，将大量资金用于收购医院，而对医疗尚无深厚认知积累的社会资本来说，这其实都是无形中提高了业务布局生产成本，核心产品增值业务的效能未能变成优势。这一举动看似是对医疗服务能力践行核心业务技术的升级迭代，实际上是将核心业务建立在了原本技术薄弱的学科业务基础之上，架空了核心业务优势，稀释了核心产品的价值。所以说，盲目扩张业务的做法有点“长尾理论”的意味在里面。

再者，结合社会办医本身的发展现状和条件看，社会办医数量与质量之间已经形成了明显的剪刀差：数量增加，但各自的风控意识和综合能力又各有不同，这无可避免地对社会办医否极泰来蒙上了一些不确定性。

主要有两方面：其一，有效激活需求，尤其在资本层面的战略规划背景之下，强内功尤为重要；其二，虽然营收能力与公立医院不在一个量级层面上，也不是很“般配”。那么，在获客增长的关注方面，就不能一味地获取新用户，却未能对现有用户有效性需求激活。如此表现，则说明了社会办医运营策略团队在能力上的缺失，这就需要社会办医尽快破解“挤牙膏式”的运营尴尬局面，避免不成熟的策略团队带来的节奏风波。

整体来说，公立医院、社会办医这两大阵营的行业格局底线，泾渭分明。两者有区别，但没有对立。

首先，根据二八定律分析：如果说有三分之二的用户倾向于选择公立医院，而只有大约三分之一的用户选择社会办医，那么这三分之一的用户才是社会办医需要着重服务的用户对象。显然，社会办医没能意识到这一关键。如果丢掉了那20%，也就丢掉了核心竞争力。丢掉的20%正是社会办医的核心产品与核心用户群。

事实上， “长尾理论”与“二八定律”是两个相对的概念，后者关注的是那20%，而前者更看重那80%，也就是说长尾理论认为积少成多，只要将这80%的微小效能积攒起来，就能达到甚至超越那20%所创造的效能，这是对用户需求深入挖掘和重点突破，最终才能实现营收的回暖。

其次，获客成本、转化率和复诊率，这些核心指标，都已离不开对技术的无限执着以及坚持掌握医疗底层逻辑规律。核心竞争力缺乏、行业同质化极高、无序化竞争混乱、烧钱和盈利难题没答案等等问题，显然不是一个理念，赋能、完善体系就能解决的。同时，上述问题也会成为社会办医长期发展的桎梏。被市场优化只是时间问题。加速释放其更大潜力，成为真正的规则改变者占据主导地位。

再者，社会办医的发展方向，与其说和公立医院掰手腕，倒不如说随着医疗健康个性化解决方案的逐渐兴起，朝着更高阶的质量维度发展，在解决需求用户痛点的“最后一公里”上领先一步，就更具有生命力。这样的论坛、峰会探讨才会有着不一样的深意。其中，高质量是最终发展方向。

作者：郭俊 主任医师 “院长说医事”智库运营策略团队创始人，资深医院运营管理职业院长