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这些医药代表岗位，取消了！

2021
05/14
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赛柏蓝器械
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“区域推广不就是讲讲科室会嘛，我们销售讲得也不错，而且他们工资还那么高，散也就散了......”。



 来源：思齐俱乐部

故事从这里开始...


那是一家北方的老牌药企，精细化招商模式，主要产品有三个。这三个产品的特点可以简单概括成一句话：“很老，挺好，有点儿难。”

很老，是因为三个产品都有着十几年的生命历程；挺好，是因为三个产品要么独家，要么原料药垄断，的确弥足珍贵；有点儿难，是因为历经多年招标降价，产品的空间一般，再加上产品都身处激烈的红海市场，销量多年都裹足不前。

公司的组织框架如下：

总部设有中央市场部和医学部，市场部主要就是紧跟全国性的学术会议、维护重要专家；医学项目几乎没有，查文献是医学部工作的日常。

区域推广团队由全国销售总监管理，每个产品设一个全国推广经理，但区域推广不分产品线，也就是三位全国推广经理都是某省区推广经理的直线领导。

此外，三位全国推广经理都是各产品线多年的销售Top出身，他们还肩负统筹全国销售的职责：比如按月整理全国各省的销售流向、分析数据，督促重点医院的开发工作等等。

洋洋洒洒的介绍了这么多，不知道大家的感触几何。反正笔者身处其间，感触就是职责的模糊和管理的混乱。

市场总部成天忙于会议和KOL的维护，各产品的PPT多年都不曾更新，而全国推广经理们都是销售出身，并不擅长此道，所以科室会的片子都是五，六年前的陈词滥调。

总部的高管们深受学术营销的影响，因此区域推广们每个月都在跟进各省区各种学术活动的执行情况，但时常摩擦不断。比如河南市场，省区的费用大多用于商业的返点补差，学术费用捉襟见肘。再比如浙江A产品市场前景好、利润高，因此推广费用有所倾斜，但推广却要求三个产品必须雨露均沾，因此摩擦不断。

故事到这里收尾


时间久了，销售停滞不前，也就到了清算时刻：

中央市场部很淡定：我们参与了大会，宣传了品牌，维系了专家，我是在做事情的；

省区们很委屈：除了市场竞争激烈，区域推广没有帮助到我们，既不专业，还没事儿找事。

而区域推广自然反唇相讥。只是，如此的乱麻终究需要快刀了断，无关对错，谁价值最弱谁背锅：解散区域推广团队，各省区的学术活动由一，两个聪慧的招商经理负责，学术工作各省区直接与中央市场部对接。

写到这里，我猛然想起，同事的前东家主力产品是心脑血管的中成药针剂，代理模式高举高打，也是觉得区域推广没啥用所以取消了岗位。看来，“幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。”

故事讲完了，絮叨许久，我无非是想表达这样一个观点——企业在招聘推广岗位前一定要考虑好两个问题：

第一，到底需不需要；
第二，在组织框架上，明确岗位职责。

笔者曾经应聘过一家药企，产品是个七、八年的专科药，市场部刚刚组建，暂时只有总监一人。“我要招聘两名产品经理，还有一名医学经理，你现在过来前期可能事情不会太多，等着市场活动和医学项目都动起来了事儿就开始多了…”

悦耳的规划却难抵我心中的困惑：成熟如此的产品这样兴师动众，不知道是老板深思熟虑的转型还是一时兴起的冲动？

其实，市场部存在与否、规模几何是药企们需要深度思考的问题，它很复杂，需要进行公司产品，销售模式，营销队伍，企业目标等多种因素的考量。学术不等于活动，活动不等于销量，我见过好多大包老板兴匆匆地招聘了产品经理，但结果却是一地鸡毛。其本质，就是没有想明白公司是否真的需要。

故事带给我们什么启发？


下面，我再说说岗位职责的问题。

很多公司的区域推广都是由省区经理直招直管，职责的重点也是五花八门。有的主要讲片子，有的主要维护专家，有的主要做表格，还有的只要形象好，气质佳即可…不同需求的背后，其实是省区对岗位的理解。

这种框架下的推广经理已然触及了职业的天花板，因为你既学不到市场思维和医学洞察，也不能直面客户累积资源，久了就是省区的高级助理。

所以，按我看，如果药企想要发挥区域推广的学术价值，首先就是要把这个岗位独立出来，做不到独立至少也要做到双向管理，这是底线。此外，推广的职责一定要回归本质。

我见过太多区域活动有形无实。可以富丽的五星级酒店，可以298元/位的自助餐，可以精致的礼品…却把学术做成了产品的介绍会、高级的客情。

其实，想做好学术推广真是一个系统的工作，需要专业的人，更需要登高望远的规划。我坚信很多大公司明星产品的循证一定不是来自一、两年的临时起意。这既考验产品的品质，也考验一家药企的耐心和组织框架的逻辑。

最后，写个区域推广小伙们三句话，一家之言，仅供参考：

#01


不要被销售裹挟，但一定要学会和销售合作；

#02


一定要提到自己的医学洞察能力，聚焦疾病治疗时不要只限产品的林林总总；

#03


要么转型销售，要么走向中央市场部，这是未来职业的归宿。


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关键词:
医药,岗位,经理,学术,药企,销售,职责

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