卓越的医院院长应该具有的管理观

一个好医院，一定要拥有卓越的院长，这个应该是大家的共识。

但是，如何成为卓越的医院院长，大多数人很容易有这样一个判断：卓越的院长必须要拥有高超的医术，并且具有完美的品德，那么就会赢得大家的信任和尊重，就能让医院成为一流顶尖的医院。

这个想法，我也赞同，但是仔细想想：有了这二个条件，就能让一个院长管理好一所医院吗？我们中国人，一谈到领导力，常常关注最多的是这个人的个人才华、个人魅力、个人品德，很少有人去深入分析究竟什么是医院的管理。如何看待管理医院，就是一个人的管理观，就是一个人去如何组织和推动医院管理工作的思想原点。

没有一个科学的管理观，即便是医学泰斗、任劳任怨勤勤恳恳的大好人，也未必能管理好一个一流的医院。所以，我们首先要对医院的管理有一个科学的认识。

1  

对医院管理的正确认识

我们谈医院的管理，有的时候只强调技术和设备是不是够先进，有的时候又过度强调医生的素质和奉献精神，这些都不是对医院管理的正确理解。医院管理，就是在一定的资源条件下，如何把人、物、资金、信息结合在一起做出最有效的事，并可持续地承担好一定范围内的社会责任。

所以，医院的管理要从下面几个方面去理解：

第一、医院管理就是要所有的下属明白什么是最重要的

我们常常看到很多院长每天都非常忙，忙于处理他们认为最重要的问题，忙着到处“救火”，但是对每个科室岗位应该做什么，做的效果如何，很少做深入的分析和相应的优化，结果每个主任都是凭着自己的理解，凭着对医院的热情和责任在工作，一旦出现的结果与计划出现偏差，大家都感到很委屈，感到说不清楚。

第二、衡量医院管理水平的高低，是看能否让个人的目标和组织的目标合二为一

医院在发展的初期，所有的人都会全力以赴地把事情做好，但是当医院发展到一定规模取得一定成绩的时候，内部就会出现内耗。在医院里技术高的人不容易受医院整体目标的约束，甚至会出现背离医院的初心，院长单纯依靠情感或者严厉的处罚，是很难解决问题的，根本原因在于医院没有及时关注到个人目标发生了变化，没有在医院整体目标不断实现的同时，也能够不断实现和提升个人的目标。

第三、医院的管理就是让一线治病服务患者的人得到资源并能充分使用资源去解决问题

这点我认为最重要。医院的核心使命是拯救生命，改善人们的生命质量。一次急诊，一台日间手术，一场疫情，需要的是各个一线人员的密切配合，和时间赛跑。这必须需要充分的资源来支撑，而且在很短的时间内形成高效正确的合力。

华为的任正非，曾经非常形象的用美军作战模式打了一个比喻：“让听得见炮声的人做决策”。

美军在阿富汗的特种部队以前前线的连长指挥不了炮兵，需要报告师部请求支援，等到师部下命令后炮兵才会行动，作战效率很低。为了解决这种弊端，美军建立了一种“呼唤炮火”的体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。三人小组彼此熟悉，当发现目标后，信息专家利用先进的工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度，用通信呼唤炮火，不再通过上报等待上级决策，现代化战争的本质是“班长的战争”。

第四、医院管理最关键的是面对事实，解决问题，而不是谈对错

大家可能觉得很奇怪，管理难道不需要追究人的对错吗？

记得热播的电视剧《心术》中有一个案例，一位医生给车祸中的病人做紧急抢救，来不及等到家属到场签字就进行了手术，结果手术虽然很成功，但是病人却因为心脏病突发导致死亡，结果医院承担了大部分的赔偿，但是医院领导发现这个医生没有按照流程规定及时让家长补签字，这算是个人在流程上的失误，要承担一定的责任，个人赔偿8000元，并且暂停他的副教授职称评选。很多人认为，在工作中出现问题，就要分析问题产生的原因，并且能找出责任人，这样以后就会减少问题发生了。

猛一想，好像很有道理，可是再深入想想，这样的方式会使得我们的管理理思维陷入到首先去找责任人，找到责任人就会停下来。而且，管理在人和人面前并不平等的，如果一旦强调评价对错，那么就会引导人们关注的是管理过程，反而忘记了管理所要实现的终极目标。所以，正确的方式应该是一开始就训练如何探索解决问题，而不是寻找责任，因为责任不是管理的根本。

2

院长正确的管理观

医院的管理，归根到底就要解决四件事：

1. 如何让医院更有效率地多看病，看好病

2. 如何让医院以更小的人力和物力成本更安全地运营

3. 如何让医院的每个人发挥出自己的潜能

4. 如何实现承担社会责任和利用好市场资源之间的良性循环

因此，一个卓越的医院院长，必须要有科学的管理观，也就是从管理的角度而言所具备的思维能力和方法原则。

第一、管理是对医院的绩效负责

绩效包含二个方面：效率和效益，当然效益又包括经济效益和社会效益。不管什么管理形式和行为，只要能产生绩效，就有有效的管理形式和行为；相反，如果不能产生绩效，则这个管理形式和行为就是一种管理资源的浪费。

比如，在管理中常常会遇到“能力”和“态度”的矛盾。一个护士任劳任怨，每天早来晚走，经常加班。而另外一个护士准时上班下班，从不加班。结果评选优秀护士的时候，大家都会倾向选勤勤恳恳的那位护士，而从不加班的护士则从未得到表扬。如果仔细想想，或许也会存在这样的情况：经常加班的护士恰恰是能力还不够，而另外那个护士的表现说明她很胜任这个岗位。在管理中，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，只有能力才会产生绩效，而态度必须转化为能力才能产生绩效。所以，如果你只关心“态度”而不是“能力”，就会导致大家都去关心“态度”，而不愿意真正用能力说话，就逐渐变成了“站队”问题。

再比如，功劳和苦劳的问题。很多时候，大家都只关注自己对医院的付出，而并没有真正关心这种付出是否真正产生绩效，所以时常会听到“没有功劳，也有苦劳”、“我吃苦受累的时候，医院里还没你呢”这样的说法，结果变成了有苦劳的人得到了肯定，熬年头的人得到了重用。事实上，只有功劳才会产生绩效，苦劳并不一定会产生绩效。

第二、管理是对权力、责任和利益的分配

医院的管理要想实现个人目标和医院整体目标合二为一，关键就是要把权力、责任和利益进行等分，在界定好每个科室、每个人的责任同时，配备好合适的资源，并且能够让大家分享管理所获得的成果，这是最合适的管理行为。

一些院长，喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，好一些的院长把权力留下，把利益和责任一起分出去。这些管理的观点都是很有害的，虽然看似管理者能更有权威性，实则会更加降低管理的效能，让大家不在关注责任和整体目标，而关注更多的是权力和利益。

第三、管理是确保医院能正确地做事，实现自己的目标

医院的管理者，需要具备二种能力：一种是选择正确的事，一种是把事情做正确。战略规划是确定选择什么样的目标，而管理则是要保证这个目标能很好地实现。

当医院选择规模效益的时候，就要选择“广泛撒网、以点带面、稳步下沉”的规模化管理。当医院选择像美国约翰·霍普金斯医院那样，就要选择“重点科室高精尖、基础教研深厚”的品质和品牌管理。当医院选择像梅奥诊所以“患者为中心”的模式，就要选择流程管理和柔性化管理。医院在每个阶段都会有自己的战略目标，如何匹配与之相应的管理是非常关键的。

中国的医院有非常多的各种培训，五花八门，并不是不好，但是这些培训太多了，超过了员工所承担的责任，或者与医院的战略目标并不相符，反而会适得其反。

很多医院的院长说，管理就是“管人理事”，管理的主要工作就是对人的工作，结果呢，管理最大的困难变成了如何摆平人的问题，如果能把人管好了，管理就没有问题了。可能这是几千年的历史给我们留下的观念意识，不能说都是错的，但是这样的管理观，最终会导致院长们一个是不敢下放权力，一个是受困于复杂的人际纠纷，一个是只好自己亲力亲为地专注每个事务中。

现代的医院是建立在高度的技术专业化和流程协作分工基础上的，尽管每个人的个人目标千差万别，但是要实现医院的整体目标，管理就必须是“管事”而不是“管人”，把责任、利益和权力相应地分配给每个人，激励大家一起完成整体目标，这个才是正确的管理理念。

打赏