预算绩效管理体系,或成公立医院又一场「大考」

2021
05/07

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预算绩效管理对于一家医院各方面的能力要求都有提升,相比之下业绩和财务表现已不再是衡量一家“好医院”单一的指标。制定医院预算绩效管理实施方案,即不仅聚焦高质量研发创新,也重视自身医疗服务能力的价值创造。

本文节选自健康界
《看健日报》
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预算绩效管理对医院各方面的要求都有所提升,相比之下,业绩和财务表现已不再是衡量一家“好医院”单一的指标。

4月23日,国家卫生健康委及财政部、国家中医药管理局发布了《卫生健康领域全面实施预算绩效管理实施方案》,明确提出到2022年底,全国各级卫生健康、中医药行政部门、医疗卫生机构基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系,切实做到“花钱必问效、无效必问责”,提升预算管理水平和政策实施效果。

在笔者看来,实施方案出台有两大亮点:

一是公立医院正在从以往的规模“财政拨款”,被升级为量化“预算绩效管理”。

二是借助预算绩效管理手段,促使公立医院资源供给既能在医疗服务场景中达到向高质量发展预期的可行性,又能在资源供应链方面解决资源损耗的痛点。

可以说,预算绩效管理具有这种客观的评判尺度,有望加速公立医院产业链、供应链、价值链各环节获益。

预算绩效管理对医院高质量发展有哪些现实意义

首先,方案为公立医院指出了实施预算绩效管理进程的风向标,而且提供了方法论和可行路径。这是全社会对医疗健康产业的要求,也是对公立医院内部存在弊端的审视和监督;

其次,公立医院作为医疗服务主体,现正处于高质量、低成本发展的第一阶段,财政预算拨款又不可避免地面临着天花板,此时针对公立医院提出的预算绩效管理要求,除了提升医院综合能力和经济运营效率之外,要求的着眼点更多放在了预算绩效管理工作综合性指标务实方面。

诸如医院事前、事中、事后等预算绩效管理各环节具体工作,以及医院取得的成效如何与预算绩效管理的要求相匹配?未来又该如何加强预算绩效管理体系建设、完善预算绩效管理机制等?

此外,对公立医院而言,预算绩效管理是“好钢用在刀刃上”精打细算的开始。要弄懂上述这些问题,要先了解预算绩效管理其背后所蕴含的经济运营效率的发展逻辑,才能有的放矢面对业内屡屡高呼的高质量发展。

实现预算绩效管理目标,医院应该从哪儿入手?

预算绩效管理意味着公立医院管理水平和实施效果高度相关,是为公立医院凭借强劲的体系化医疗资源,在经济运营和深挖服务方面做准备。

所以,在医院业务项目的设立必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性等综合性指标方面,有必要建立成本效益分析和论证机制,这样才能解决以往单纯的绩效考核和绩效评估遇到的难题。也就是说,预算绩效管理的综合性指标和数据信息之间具备有一致的正向反馈。

显然,公立医院预算绩效管理目标不得不“All in”,把有限资金用在所要真正产生最具价值的业务项目上。通过项目立项和预算评审形式发挥出医疗服务产品最安全、最符合造血能力需求的优势,损耗越少越好。

也就是说,预算绩效管理有助于医院加大创新医疗服务能力的投入力度,投入的资金必须与同步业务发展进程,都要有责任归属的问责机制,这样才能保障预算绩效管理可持续的推进。

预算绩效管理落地实践,是真正地在走“不寻常之路”。

首先,预算绩效管理是一个此前公立医院从未实践过的管理形式,没有前例可以参照,意味着实施难度和遇到的阻力是未知的。也就是说,公立医院现有靠政府财政预算拨款支持运作的“得”,和难以负担信息化创新发展高额技术成本的“失”,毕竟力有未逮。

此外,对于需求用户来说,医疗服务信息的不对称,自然减少了品质医疗的丰富性,也不利于绩效目标细化的管理。最终导致需求用户和政策监管两头“不讨好”。

其次,现在提出的“预算绩效管理”与以往医院熟知的“绩效考核”,是两个概念。预算绩效管理,包括一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算以及其他各类安排用于支持医疗机构业务领域发展的资金。

绩效考核强调的是目标、指标、结果,逐月考核;医疗服务行为考核、绩效评估的重点在于业务创新研发的流程与管理预算、可以在季度和年度进行操作。

基于公立医院高质量发展的核心是业务技术的含金量,从优质的学科建设与创新发展出发来创造更多的可能性,而这些服务创新硬核能力恰恰体现出专业化水平高,难复刻性。

现在的问题是,此前的业务创新被市场认可后,很多资源和资金的投入仍会投入在之前的工作上。

现今,预算绩效管理则要求公立医院更新观念,向创新型成果转换,以社会公益价值、规模价值、学科价值为先,研发符合用户就医习惯和心理预期的医疗服务产品,而不再将用户视作医疗服务接受者。这使得医院管理者既要懂业务,又要懂预算绩效管理设计,同时还要具备迭代的思维,对价值医疗进行深入挖掘,找准用户的需求,提供更多的增值服务。

挑战——如何既满足管理要求又保证质量?

首先,“先为不可胜而后胜之”。制订一家医院预算绩效管理解决方案并不难,但要在有限医疗资源空间内满足管理要求,着力推进管理质量、管理能力、管理水平、管理效益多种要求,显然具备方法论和可行路径至关重要。实际上更为经济的预算绩效管理,除了项目立项和评审成本,更加需要医院管理者目光长远,考虑整个业务项目生命周期内的成本。

由此可见,从预算绩效管理《实施方案》推广理念看,该实施方案不仅具有更强前瞻性,而且还有促使医院承载着进一步实践的机会,这就是医院高质量低成本发展的“里子”。

其次,做预算绩效管理实施方案,除了具有行业发展前瞻性洞见,更需要具备做预算绩效管理战略策划能力,使产品更具品质化和差异化。

显见,核心技术研发创新能力、技术路线迭代风险、学科运营管理能力等问题的预算绩效管理,非常有助于医院医疗服务和核心竞争力的提升。

因此,预算绩效管理必定会成为公立医院技术路径高质量低成本发展的选择之一。

实际上,预算绩效管理对于一家医院各方面的能力要求都有提升,相比之下业绩和财务表现已不再是衡量一家“好医院”单一的指标。制定医院预算绩效管理实施方案,即不仅聚焦高质量研发创新,也重视自身医疗服务能力的价值创造。

综上,医疗健康产业长期趋势赋予了公立医院新的历史使命,要实现“高质量发展”需要从医疗服务供给端和用户痛点需求端着手,供给端则需要调整医院业务科室资源消耗结构,通过高质量发展新技术高附加值替代传统供应链弱势环节的方式,降低市场需求不明、技术路径模糊不清、业绩增长不确定性等医疗资源的消耗;用户痛点需求端则是以软实力为强项,在医疗服务相对成本较低的情况下,提供用户一个性价比较高的选择。



来源:健康界

特约作者:郭俊


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关键词:
供应链,绩效,预算,医院,管理,指标,资源

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