【医管痛点系列十八】医院内部拉帮结派山头林立，如何管？

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有人的地方就有江湖，有利益的地方就有斗争。人非圣贤，我们经常能看到，在医院管理当中，人与人因为利益等关系凝聚在一起，高层有帮派，下属有圈子，形成小团队，成为管理上的症结。

那么该如何认识这种现象，以及如何避免这种现象损害医院管理呢？管理需要法术势，看博策医管为您拆招。

一、拉帮结派的弊端

1、帮派林立会影响正常人事管理，削弱正常管理者权力，形成拜码头不敬组织，使正常的管理系统无法有效发挥作用。

2、结党必定弄权，弄权必定营私，帮派为了夺取既得利益，往往会动用医院内部资源，争夺企业内部资源，内耗增大。

3、影响、败坏医院形象。

4、打击新员工对医院的信心，降低对工作热情，引起职业停滞。

5、竞争过于激烈，便会导致人才的浪费。就像两个漩涡，不相干的人也不得不趋炎附势，被迫站队，否则得不到信息与重用，就会受到孤立与排挤，演变成职场冷暴力，加速员工流失。

6、政治帐最后必然要算到经济账，拉帮结派愈演愈烈，必然会影响医院的正常发展，损伤组织健康度与业绩的提升。

二、识别小团体

其实防范拉帮结派现象，从招聘的时候就开始了，做好员工的背景调查，是第一步工作。

国人爱讲圈子文化，拉帮结派，是圈子的进一步演化，往往是一些非正式组织。我们讲人的社会关系无非亲缘、地缘和业缘。如我们常说的裙带关系，便是亲缘关系的一种。

医院管理者，首先要盯的就是这些关系是否存在异常。如重点关注所谓的三同圈（同学、同乡、同事）、爱好圈、生态圈（如采购与库管，上级与下级）、履历圈（战友）等，有没有什么过从甚密的情况。

当医院内出现发泄不满，对立冲突等，都是管理者需要关注的事件，这些都会成为小团队形成的契机。

群体小的好处是沟通半径小，信息传播迅速。医院的管理者可以对不同的人释放不同的信息，然后观察信息的流动，或是主动设计并通过具体涉及利益冲突的事件，看人们的反应与如何站队，只要细心一点，总能看到苗头。

三、分析症结

拉帮结派产生的原因包括但不限于以下几种：医院的错误管理行为，利益异议，不公平或不合理事件，员工间关系不协调，相同需求员工组合，信息障碍等。如果确认存在拉帮结派的情形存在，那么就要具体情况具体分析了。

首先，要分析这个帮派的影响力、与权力构成。以此判断该不该轻易动，用哪种方法动。比如，医院的业务线依赖哪些部门，是否对小团体当中的个人非常依赖，如果将团体骨干调离岗位，有没有合适的接替者，对医院整体业绩牵动多大？

其次，分析帮派中相关者的能力水平与个人情况。剖析利害，有没有扭转的价值，能否通过疏导使其改变，便于最后两害相权取其轻。历史上有明显的反例，明代皇帝治了阉党，结果发现阉党虽恶，但除了阉党后，自身无有才能者可用，悔之晚矣。

再次，分析各团体中的利益链条。包括所涉及的各种利益点，共同利益，冲突利益，既得利益，为改革提供依据。

最后，要分析各力量间的竞争方式，如果是良性竞争，那么提点一下，避免情况恶化即可，如果是恶性竞争，已经影响到医院的利益，那就有必要喊停，乃至采取必要手段了。

四、解决土壤问题

1、创造良好竞争环境与医院文化

斗争不可消除，但有些斗争可以避免。我们要从根本上对员工进行教育，让员工知道医院不提倡拉帮结派，消灭该行为的正当性，即俗话说的打好底儿。对能靠沟通、疏导、调停解决的，就可不必下猛药。

同时，提倡良性的公平竞争，集体决策，为医院各部门营造一个能够轻松交流的环境。创造全员交流机会，如进行拓展训练等跨部门的员工活动，增进互相了解，这样能减少员工因为信息障碍而造成的隔阂。

2、改善医院组织结构

首先，从组织结构与岗位职能上，避免出现“职责孤岛、监督空白、交接真空、权责不清、边界不明、管理交叉、职责重叠、授权过度、岗位虚设”等情况，从权责上清除掉一些无谓的对抗的因素。从岗位设计或业务流程上，消除小团体间共同的利益基础，或利益分割方式，也可以起到釜底抽薪的作用。

其次，通过指定标准和业绩指标进行组织架构重塑，在职能设计上去做分权，削权与集权，重新进行权力划分，平衡各方势力，清除毒瘤。

3、建立委员会

通过各类委员会的形式，将各派系间的问题，变成医院共同的问题，将个人或各部门职能内的决策，变成集体决策，还可以引入其他个人与部门，既能起到调停与疏导的作用，也能起到削弱和牵制的作用。

4、改善制度建设

制度上也有很多解决小团体的钥匙。

另外，从古代起，轮岗、回避与异地任职，都是解决帮派林立问题的灵丹妙药，东汉时，即有所谓的“三互法”，即婚姻之家与两州人士不得交互为官，可比拟今天有些企业防范办公室恋情。唐朝，有“南人官北，北人官南”的办法。到了明清，不仅有推磨式的转圈轮岗、多角对调，而且还要辅之以副职牵制、分割权力、密探监督。

五百强公司解决职场骚扰的一个方式是，让办公室的窗户变得透明。我们的原则是尽量用阳谋不用阴谋，把透明监督制度搞起来，很多事情根本就不会发生。

另外，人不患寡而患不均，要做到绩效考核、晋升与奖惩都有章可依。这样员工就不会因为没有一个自己的小团体，而产生不被重视，无法晋升的危机感。

五、改变力量与利益结构

1、射人先射马

如果医院管理者非常强势，那么完全可以魄力解决首脑，可以抓其一招之错，将其调任或请其离任。但要注意的是，要提前做好预案，提前预测关键人物反应，资源收归医院，团结大多数，提前备好接任者与安抚工作，避免人事动荡造成“涟漪效应”。

2、分化瓦解，借力打力

2.1打压首脑

西斯克定理说：“群体愈小愈团结，群体愈大愈愿意接受指导。”在结党营私这件事上，给我们的启发便是，如不能合而统之，则宜分而治之。

具体手段可以包括架空、牵制、削权，打拉结合，即康熙的削番，革命前辈所说的挖墙脚、掺沙子、甩石头。

2.2扶植弱势方与下位者

糅合驾驭不同的力量本来就是管理者的任务，可以引入医院内部新力量加入博弈。如培植自身力量，扶植帮派首脑的下属等。但要注意，在选择培养对象的时候，不能仅看谁更忠心，还要看谁能办事，否则就变成了谁讨好领导者的游戏，对医院有害无益。

3、引入其他外部力量

3.1引入外部第三方团队

如顾问团队，以外部视角与力量改变医院内环境，更便于管理者避开矛盾。

3.2设立共同敌人或共同目标

当两个团体的竞争中，出现了一个有威胁的强大共同敌人，就像《蝇王》的故事一样，他们往往会放下眼前的芥蒂，而暂时采取合作姿态，实现双赢。

对管理者来说，还要分清，哪些是健康的对抗关系，哪些是非健康的对抗关系，如财物部门正常严格稽核审查采购流程与账目，这种对抗对医院来说是有益的，而过度稽核影响到了影响对方正常工作的程度，就是有害的。

总之，部门与部门、人与人之间，判断该不该凝聚在一起，凝聚谁，何时凝聚在一起，凝聚到何等程度，都有门道在，欢迎深入探讨。

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