独家|吞并、剥离,医联重组企鹅杏仁,昔日明星能否突围?

2021
03/16

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财健道
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想通过帮助医生多点执业、分一杯羹的创业公司,不只是医联。




文 | 海若镜

编辑 | 杨中旭


近日,互联网医疗创业精英王仕锐手下的两家公司医联、企鹅杏仁,可谓小风波不断:先是被媒体报道企鹅医生北京旗舰店关闭;又有医联员工举旗讨薪,再到被自媒体披露有压货窜货之嫌。另《财经》从多个消息源获悉,此前医联正筹划与企鹅杏仁合并赴港股上市。

 

从企鹅医生、杏仁医生合并而成企鹅杏仁,到创业6年多的医联,3家公司的业务覆盖了在线问诊、线上售药,服务基层的全科诊所、社区健康服务中心,消费医疗类的口腔/眼科诊所,服务医生多点执业的日间手术中心,及医疗SaaS系统等。其每一步布局,都紧跟着医疗政策的步点。

 

作为明星创业项目,它们曾吸引着资本市场的聚焦,也被资本的风口引领,可谓是这些年互联网医疗创业的缩影。大浪淘沙的互联网医疗赛道,已熬没了很多公司,存活下来的或有巨头加持,或已自成独角兽。

 

风口去了又来,对外宣称的模式创新、医生数量、流水体量等,在短时间内会是引人注目的片段。但互联网医疗公司提高医疗服务可及性、医疗效率的同时,持续盈利的能力,未来终会成为衡量企业价值的金标准。

 

据接近企鹅杏仁的人士透露,此次医联、企鹅杏仁的合并,并非停留表面,而是会进行业务重组,打通线上、线下慢病管理的版图。而这幅大愿景能否实现,从公司既往的发展历程中或可窥见端倪。


01

 
寻路:多点执业与卖药为生

2013年,王仕锐从四川大学华西口腔医学院博士毕业,入职第一年在医院的月薪是1280元,扣掉1200元房租所剩无几。
 
其时,移动医疗正如火如荼。做了没多久临床医生,王仕锐选择去哈佛大学做博士后,临行前那个夏天他想试试:靠一份PPT,自己能不能在国内融到资。“如果这个暑假融到钱,那我就不回去了。”
 
在美国,他接触到Doximity、Figure1等医生社交平台,也就是医联最初模仿、对标的公司。踩中了医疗、社交两个当时最热的互联网风口,医联在创立一年间就拿到了3轮投资,包括红衫、腾讯、云锋等头部机构。

从时间节点来看,医联并不具备先发优势,那时医生社区丁香园已做了14年、积累了百万医疗行业会员。为快速聚拢种子用户,王仕锐选择线下地推,搭建了百人规模的地推团队,通过“陌拜”等多种方式敲开医生的门、拉他们上平台。
 
那是平台疯狂抢医生的年份,每家互联网平台都想贴近医疗的核心资源,全国不到300万的执业医师不够用了。同时,以微信为代表的社交类产品正当红,投资人急于投出中国的Instagram、或垂直行业的微信,医联选择通过强社交、沉淀医生关系链,正是卡准了这个点位,2015年7月拿到了4000万美元的B轮融资。
 
根据医联公布的数据,2016年平台实名认证的医生用户达到40万,紧随其后的便是如何进行商业化。平台想要赚钱,在平台上进行病例分享、学术交流的医生,也想“有尊严地赚钱”。所以,医联起初主要的收入来源,便是帮助平台上的医生对接出诊服务、进行多点执业。
 
彼时,政策的东风也让医生“飞刀走穴”不再是禁忌,2015年国家卫计委(现卫健委)、发改委、人社部等5部门印发《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》具体部署医师多点执业,按规定医生只需备案、无需经过第一注册单位上级同意。
 
想通过帮助医生多点执业、分一杯羹的创业公司,不只是医联。2014年中国的医生集团只有2个,到2018年新成立的医生集团就有852家( 《2019中国医生集团蓝皮书》数据 )。但无论是自由执业的医生,还是体制内外出多点执业的医生,都需要手术、诊疗的场所和设备。
 
医联试图找连锁诊所合作,也未能成功,按王仕锐的话是“被逼的没办法”,所以走了自建诊所的路。 但运营线下诊所、手术中心等重资产,对资本、人力、时间周期等都有更高的要求,仅靠一家初创公司实难快速突破。
 
2016年,腾讯、医联、红衫等联合推出了企鹅医生,王仕锐出任CEO,开始铺设全科诊所 ,设想在自建诊所里,将SaaS系统、医生连接、医保支付等跑通后,再迁移到外部诊所。如此一来,王仕锐和医联撬动了更大的棋局,兼备线上医生资源、线下诊所,从逻辑上,有可能构成完整的商业闭环。
 
而医联的主营转向了慢病管理,开启线上问诊、开方,现金流和盈利的落脚点主要在“药”,且专攻慢特病药品。 王仕锐陆续收购了有GSP资质的医药商业公司、数家连锁药房;与国际知名药企合作,首个突破是成为吉利德的战略合作伙伴,而后又引入拜耳、正大天晴等;并挖来默沙东前副总裁、华东分公司总经理李悦担任医联副总裁。

在美国,慢病管理平台Livongo的模式已得到验证,主要由商业保险公司、企业雇主买单;但在中国,难以找到付费方,成为慢病管理企业发展的最大掣肘。“药中取利”,成为惯常的操作方法。
 
2017年底,王仕锐披露医联的年营收为“六七亿元”;据一位接近医联的人士透露“2020年医联年收入体量约在十亿量级,毛利率低于10%。”营收中,药品、医疗服务的比重约为9:1,药品以处方药为主。其中,几个大病种的收入都超过1亿元,主要是乙肝、丙肝、艾滋、房颤。
 
2018年4月国务院办公厅发布《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》,允许企业依托实体医疗机构发展互联网医院。2019年,医联与银川市第二人民医院形成战略合作、建立依托实体医院的互联网医院,还并购了成都高新海尔森医院,2020年初趁着政策东风,医联接通了成都海尔森的医保个账支付。
 
近一段时期,互联网医疗同是天涯“卖药人”的梗,屡屡刷屏;集采之下,愈来愈多的原研药企把院外市场当成主阵地。但在5年前,集中粮草去卖药,确实有一定前瞻性。红杉投资人翟佳评价王仕锐“市场敏锐度强”,企鹅杏仁的一位合作伙伴也评价王仕锐 “至少能比市场早半年提前布局”。不过这两人也都提及过他的不足:运营、管理能力欠缺。
 
患者愿意到医联平台上开药,关键是因为医生。医联维护医生的方式,与药企也颇为相似,通过医生经纪人和经济激励。2016年,医联大约有400多个医生经纪人,负责拉新医生、服务医生等,当年全公司大约600多人;2020年医生经纪人队伍大约有800多人,此时全司一共约2000人。
 
医生经纪人主要来自哪里?王仕锐曾坦言:医药代表居多。
 
史峰药学专业毕业后,留在江苏、加入医联成为一名医生经纪人,他曾在外资药企实习,但所在的产品进了带量采购,所以没能留用。他所在的团队,多是从外企带着医生资源加入医联的。
 
根据小史讲述,医生加入医联平台后,可以将线下的病人带到线上,医生绑定患者的数量多,医联会给与一些奖励。患者找医生问诊,医生可以设置问诊费,这部分收入全部归医生所有;医联也推出过问诊服务包,医生可以分走80%-90%的服务费。不过,收益的主要来源还是线上开药,分成比例因药而异。
 
另一位山东地区的医生经纪人表示,经纪人的工资主要是底薪+提成。他平均每月能拉二三十位医生注册,医生注册后,经纪人要持续拜访。在系统后台,经纪人可以看到医生的开药情况,医生在线开药后,经纪人方能算提成。
 
除了医联的医药经纪人外,一些合作药企的医药代表也会将医生引导至医联平台,完成复诊开方、配送药品的闭环。

在服务C端的医药电商中,医联的处方药占比很高,这一点颇具优势,但从覆盖群体来看,目前医联4个大病种覆盖的患者数在几万到几十万之间,皆不到百万量级。从流量上,难以与京东健康、阿里健康、平安好医生相比。
 
另外,作为中间环节,能否通过自身销售体量,从上游药企获得独家品种、优势价格,也格外重要。上述接近医联的人士表示:医联的发展历史决定了其在药品品种上的集中度很高,根据后台测算,90%的销售额集中于不到100个药品。意味着,上游知名药企在交易中更有话语权,这也是医联毛利率较低的原因之一。
 
因此,医联需要快速地扩大规模,将更多病种做强,且勾画出慢病管理的闭环版图。2020年,医联再获3亿美元融资,接近甚至超过很多公司IPO时的募资总额。在盈利模式完全跑通前,一级市场的估值游戏似乎难以为继,登陆二级市场势在必行。
 
但公司上市并非易事,如何构筑起股市认可的壁垒,成为医联需要面对的问题。同时,由王仕锐担任CEO的另一家公司——企鹅杏仁,也有相似资本诉求。两家业务板块颇为不同,但两家公司、同一个老板,王仕锐为合并发挥了巨大的推动作用。

2016年,王仕锐在腾讯“互联网+”峰会上发言 
图/医联官网

02

 
杏仁、企鹅抱团取薪,资本为第一次合并买单

杏仁医生,本是与王仕锐平行的一条故事线,早期医联试图发力医生多点执业时,杏仁一度是其有力的竞争对手。
 
2012年,澳洲海归医生马丁、腾讯元老级员工徐琳在深圳华侨城,聊出了医患管理工具“看处方”,也就是杏仁医生的前身。徐琳在互联网行业工作了十多年,是QQ秀、QQ农场等明星产品的创始员工,与腾讯渊源颇深。
 
通过大力地推、补贴,杏仁医生聚集了医生用户,但也面临着工具产品变现难的通病。当时互联网医疗头部企业,集体意识到单通过线上,难以触达医疗核心,所以纷纷走向线下。微医、好大夫与实体医院合作,丁香园、春雨等尝试开线下诊所,其中杏仁医生、企鹅医生在线下重资产道路上走得格外坚定。
 
杏仁医生 2016年开始筹建医生多点执业诊所、日间手术中心,有2个关键理念:合伙人、共享。当年在沈阳开张的杏仁门诊,尝试让多点执业的医生拎包入住;而后在深圳、广州、成都开业的合伙人手术中心,倡导由医生出一部分资金,用于手术设备购买或房租等。
 
在公立医院为主阵地的环境下,民营医疗生意并不好做。从杏仁披露的数据来看:2018年1月,深圳杏仁手术中心完成168台手术,收入108万,平均每天约6-7台手术。从创立至2018年8月,杏仁医生体系内诊所,线下共诊疗10745位患者,开展手术3300多台。
 
根据医学界智库的统计,2019年国内月均手术量大于3800台的公立医院,超过100家。也就是说:这些公立医院单月做的手术,就超过了杏仁医生运营2年的手术总量。
 
医疗是个慢生意,但资本却等不了那么久。 当时与杏仁医生有类似困境的,还有腾讯的“嫡系”企鹅医生。
 
创立之初,王仕锐为企鹅医生规划的三部曲:诊所自建、诊所联盟、诊所共享,与杏仁医生的路径颇为相似,他们都曾把共享办公“独角兽”公司Wework作为对标模式。
 
背靠腾讯,企鹅医生快速在深圳、成都、北京开出3家800-1000㎡的旗舰全科诊所,单店投资数千万。习惯了高举高打的王仕锐,规划拿出10个亿,用2年时间砸出300家诊所,以及囊括3000家诊所的联盟。
 
但事实证明,诊所的连锁化、规模化绝非易事,横亘在眼前的除了选址、店租、设备等硬件,核心短板依然是医生,兼具医疗能力、管理能力的医生很稀缺,愿意走出公立医院的更是屈指可数。截至2018年中,企鹅医生只开了23家诊所,显然没有实现一年半前的小目标。
 
2017、2018年,正是互联网医疗资本寒冬,投资人普遍变得谨慎,看BP就出资的热潮不存在了。唯有规模化、有壁垒的头部公司,才能拿到大额融资;且投后管理更为精细,看公司的年报、季报,甚至单店的财务月报成为常态。
 
在那个当口,仅靠自己,杏仁医生、企鹅医生都难以快速融资。两家公司重线下的路径,以及与腾讯、红杉密切相关的基因,使得合并成为可能。
 
“算不上谁收购谁,算两家合并。杏仁的体量比企鹅大,但当时杏仁医生的现金流已经吃紧,所以相当于投资方拉着企鹅主导了合并。”接近企鹅杏仁的人士透露,“所以是叫企鹅杏仁,不是杏仁企鹅。”


2018年8月,企鹅杏仁诞生,拥有线下诊所33家,医生资源43万人。腾讯是控股股东,王仕锐出任CEO,马丁任总裁,徐琳担任COO,具体事务管理主要由马丁、徐琳负责。
 
在资本运作上,这次合并无疑是成功的。合并前,两家公司数年累计融资2.5亿人民币;2019年初,企鹅杏仁就宣布拿到了碧桂园、腾讯、基汇资本、红衫等机构投资的2.5亿美元。碧桂园作为领投方之一,出资7000万美元,看中的是医疗能为社区、商圈提升附加值的能力,而腾讯、红杉等巨头的持续加码,更是一颗“定心丸”。
 
这一轮融资成功除了两家公司合并后的体量已是首屈一指,更重要的是微信九宫格医疗健康板块的加持,两家公司合并之后,线上医生问诊/随访/开药、线下诊所的故事版图趋于完善。更逢2018年10月,腾讯开放了微信九宫格的医疗问诊,微信的流量效应不必多言,加上腾讯的重点推广,以深圳为试点,九宫格问诊刚放开30分钟,就承接了2000多单。
 
除了流量,微信支付也是强有力的助攻,“腾讯早晚会接通国家医保电子凭证的端口”,于是微信支付从医保支付端又为融资故事写下亮眼注脚。但事实证明,融资结束后没多久,微信九宫格“医疗健康”的流量和业务并没有激动人心的突破,严肃的诊疗行为在微信端的推进并不顺畅。
 
然而资本运作之外,从业务协同来看,企鹅、杏仁的合并是成功的么?上述接近企鹅杏仁的人士表示:“内部认为是失败的”,两个公司不在一个城市,没有办法合并,全科诊所、手术中心经营的商业逻辑也不一样。
 
1+1合并的故事,要在医联、企鹅杏仁间再来一次,这一次不只是表面上的合并,而是在业务上进行了大量调整和布局。企鹅杏仁原本的重要业务——大面积亏损的全科诊所在疫情后关停,有较好现金流的业务——社区健康服务中心(简称:社康)、专科诊所(口腔、眼科)则继续保留并注入更多的资源。
 
位于北京远洋光华大厦18楼的企鹅杏仁北京办公室,和上海虹桥机场附近的企鹅杏仁上海办公室,企鹅杏仁已裁撤了不少员工。另一边,医联正在疯狂招人,2020年从阿里系挖到多位P9、P10级别的高管,其中包括前飞猪副总裁周正作为新任COO。不过,合并重组之路涉及多方利益,并非一帆风顺。

03

 
合并之减法:剥离亏损的全科诊所

2月23日,企鹅杏仁官网上的全科诊所仅剩下12家,北京的企鹅医生诊所春节前全部关闭,深圳、成都皆有多家全科诊所闭店。判断诊所是否关停的标准,是单店现金流正向持平;判断日间手术中心是否关停,则是打包评估,即10个手术中心合算、大盘现金流正向持平即保留。
 
通览企鹅杏仁的线下业务有:全科诊所旗舰店,配备6-16间诊室及DR室、化验室;卫星店,300-400㎡,配备6间诊室;专科中心,包括正夫口腔、眼科、中医;日间手术中心,主要在深圳的多家民营社康。
 
2020年下半年,王仕锐接受媒体采访时,便将企鹅杏仁、医联作为一个整体去表述,强调建设大的疾病管理体系、医院体系。近年,他们一直尝试摸索医疗服务的“城市模型”,实践证明:在商业化道路上,高端连锁全科诊所希望渺茫。
 
最初设计之时,企鹅医生全科诊所的目标客群是16-35岁的青年,王仕锐定义之为“商圈用户”,为他们提供高质量的全科服务,这一定位影响着旗舰诊所的商务区选址导向。
 
看起来“小而美”的业务形态,存在很多难以克服的困难。首先,受空间距离所限,诊所服务的辐射范围有限,小诊所仅能覆盖周围约2-3公里的居民。客流有限、全科诊疗客单价不高,却还要承担城市商圈高昂的租金。
 
而且好的医生难以复制,诊所不像便利店,将SOP(标准作业程序)复制过去,保证执行即可,医生的医疗能力、管理能力直接决定着诊所成败。尽管企鹅杏仁给医生开出的薪酬已比较可观,但终究存在明确的天花板,相比公立医院的晋升体系,职业空间有限。
 
公立医院的医生不愿下沉,同时扎根在居民区、写字楼的夫妻店诊所,却又是全科诊所的竞争对手。这类夫妻店诊所人力/租金成本低,医生自己就是老板,不在意工作时长,因此极具生命力。
 
连锁全科诊所难以规模化盈利,并非是企鹅杏仁一家需面临的窘境。 2020年8月,行业内比较领先的诊所品牌卓正医疗,变更了公司的一般经营范围,在一列医疗投资、医疗咨询、健康养生名目上,新增了“教育咨询服务”。做医疗的企业涉足早教培训,正是为了解决医疗刚需、但低频的盈利难题。
 
除了上述种种,医保支付难以全面接通,也是高端全科诊所面临的问题。
 
在此次业务剥离中,因是大盘打包测算盈利情况,日间手术中心并未被关店。日间手术意味着患者24小时内即要离开,所以通常适用于诊断明确、临床路径清晰、风险可控的中小型择期手术。目前企鹅杏仁手术中心主要集中在医美、男科,以及骨科小手术等。
 
根据马丁公开表述计算,自2018年8月合并至2019年12月,企鹅杏仁手术中心手术量约8700台;2020年,业务量有了较大提高。手术中心收费状况与手术类型、入驻医生的议价能力等息息相关,其中医美类手术盈利空间较大。企鹅杏仁与医生以合伙人的形式,共同出资购买仪器设备,比如一台数百万元的热玛吉,医生出资部分相当于存在手术中心,存钱越多、每次在中心接诊,病人付出的费用越低。
 
日间手术中心通过消费医疗品类,在市场上挣得了生存空间;高端全科诊所渐渐成为企鹅杏仁医疗城市模型的“弃子”。但是,在基层医疗方面,有政府大力补贴的社康、强消费属性的口腔/眼科等专科诊所,已被验证可持续盈利。

04

 
合并之加法:社康、专科诊所等并入医联

除了2019年初拿到的2.5亿美元融资,企鹅杏仁还发起成立了10亿人民币的医疗产业基金,用于投资基层医疗、专科医疗等标的。 其中,其投资的社康业务、正夫口腔诊所等收益可观。
 
上述接近企鹅杏仁的人士表示目前已收购20多家社康,集中于深圳,在广州、成都也有布局,目标是并购100家。平均而言,已并购的社康单店年流水上千万元,毛利率可以达到30%。其还透露:如果没有财政补贴,这些社康的账面基本是收支平衡,能够赚钱并持续运营还是因为医保统筹、市/区政府的财政补贴。
 
为了把病人留在基层,深圳市有一系列的政策引导。截至2019末,深圳有647家社康机构,无论公立、民营,符合要求即可纳入医保定点。对基层医疗集团,推行医保基金“总额管理、结余留用”,鼓励其进行健康管理和分级诊疗工作。
 
深圳市对社康机构的门诊补助标准不低于40元/次;家庭医生的签约服务,按每一签约参保人120元/年为标准提供定向补助; 另外,老年人体检、高血压/糖尿病人门诊等,在社康亦有相应优惠。医保一档参保人(深圳社保分一二三档)到社康就诊或持社康处方到定点机构购药,享受30%优惠;二三档参保人实行社康门诊统筹、首诊。
 
企鹅杏仁收购社康之后,运营管理的重点是把医疗服务的复诊线上化,目前通过深圳健康通,用户复诊也可以使用医保报销。 另外通过自有的医药商业公司向社康供货,社康采购药品的货款即可并入总公司的财报。
 
对于民营社康老板而言,尽管可以赚钱,但这也是个“辛苦活”,往往需与员工一起加班、打点。一些社康老板已年逾花甲、接近退休,下一代多数又不愿接班,因此愿意出让社康的控股权换取现金,这就给了企鹅杏仁规模化并购社康的机会。
 
除了社康外,在全国已有38家诊所(大多在深圳)的正夫口腔,亦是企鹅杏仁并购的“现金牛”业务。正夫口腔2017年、2018年、2019年的营收分别为:0.68亿、1.03亿、1.4亿元,曾登陆新三板上市。
 
口腔行业的毛利率普遍较高,加之正夫口腔采用“医生合伙人”的模式,医生和诊所间不是雇佣关系,愿意投入更多时间精力在诊所经营上,毛利率相当高。一份2017年的正夫口腔加盟费用表中,详细地披露了成本费用、加盟利润等数据,其中毛利率约65%。这份表格中的利润数据,也得到口腔诊所行业人士的佐证,以东北地区某县级市为例,500㎡的个体口腔诊所,如果经营得当,平均净利润约10万/月,净利率可接近40%。
 
被收购后,正夫口腔团队依然保留原有的管理架构,企鹅杏仁的投后管理主要分为两方面:线上、线下的病患互相导流;财务上直接管理,与集团合并报表。
 
当前,企鹅杏仁、医联已经完成了合并,两家相加2020年的营业收入达到数十亿。企鹅杏仁高利润优质资产的并入,也大大提高了医联原本的毛利率。

05

 
线上线下,慢病管理的版图能补齐吗?

接近医联的人士告诉《财经》,按照做医院、进行病种管理的逻辑,建立中国最大的慢病管理平台,是这个新巨头的愿景。两家公司合并后,线下有了提供基层医疗服务的社康,口腔、眼科、中医专科诊所,提供现金流和利润,还可能为线上导流;社康一定程度上能解决病种管理中,静脉注射部分的需求。同时,线上端,有覆盖数十万医生的复诊平台,以及医药电商业务。这些为建立一个体系化的慢病管理平台,提供了基础。

成为公立医院之外,最大的慢病管理平台(互联网医院体系),重心集中于院外市场,包括两层含义:第一是病种层面,多种慢病的治疗周期是在医院之外,通过线上复诊、药物治疗可以进行。
 

第二是药品层面 ,在国家带量采购的政策下,许多没有中选的药品、包括不少知名原研药,选择走向院外自费市场。对于医院来说,由于药占比、药品零加成等限制,处方外流的态势也渐渐明朗。
 
药品的供应方面,医联通过合作药房、自营药房,以匹配平台上医生开具的电子处方,并将药品及时配送给患者。
 
按照做医院的逻辑,将医、药业务流程搬到互联网线上,以快速做大流水。从当下来看,在与药企谈判的能力上,医联仍无法与公立医院相当。但可以设想:当一个病种70%的医生、病人都聚拢在自己平台时,就从合作方变成采购方,且拥有更强的上游议价权。如果规划的20多个病种都可以实现这样的份额,那对应的就是数千亿的市场,可能成就真正的广阔的互联网医院。
 
理想很丰满,但现实很骨感。2020年12月,表决医联、企鹅杏仁合并的董事会上,代表药企利益的某股东似乎并不是很乐意看到这样的合并。尽管确切原因尚不得知,由此可窥见:争夺利益“蛋糕”并非易事。
 
另外,合并后,这个“新巨头”公司的人员数量约5000人:医联的总部在北京,研发团队在成都;企鹅杏仁的总部在上海,人财法团队在北京;而其城市模型的核心试点又在深圳。多中心运营将给企业治理带来挑战,而这似乎又非王仕锐的强项,可以预见的是:合并重组后,业务打通、人才和企业文化融合的道路还很漫长。
 
白手起家创业时,王仕锐并无人脉资源,但画出big picture、给出共同愿景,的确可以聚集一批人。当情怀和版图写就,考验公司操盘手的则是:带领团队步步为营、落地各个小目标。医联上市这步棋,能否顺利落子,可能还是一个问号。

互联网医疗已有近20年的历史,近10年来风起云涌。但是,如何突破以药养医的行业牢笼,真正打通以诊疗为核心的商业闭环,不仅仅是医联和企鹅杏仁,整个互联网医疗行业依旧前途漫漫。
 
(作者系《财经》研究员, 文中史峰为化名)
 
  - END -


参考资料

【1】实地探访企鹅医生北京门店:运营两年后业务调整,城市差异下的门诊运营逻辑

【2】互联网医疗独角兽的“宫斗危机”

【3】全科诊所如何实现价值——线上医院+线下诊所的模式探索

【4】企鹅杏仁集团宣布完成2.5亿美元融资,投后估值超过10亿美元

【5】《2019中国医生集团蓝皮书》发布

【6】医联王仕锐:至暗时刻来得正好|红杉A轮特写

【7】医联:用社交连接40万医生后,他们正在让医生体面赚钱

【8】带你侃侃某联少有人知的那些事!

【9】专访丨医联首度披露战略框架,重点竟然不是医生社交

【10】兴业证券-计算机行业周报:盘点2020年互联网医疗的变与进

【11】我国日间手术开展现状与前景展望

【12】深圳市社康中心管理与运行问题的对策研究

【13】深圳社康实践样本:分级诊疗最成功的区,年薪40万招基层医生

【14】专访|企鹅杏仁:看山不是山

【15】人民日报专访企鹅杏仁王仕锐:企鹅杏仁愿成为医患多方沟通的桥梁

【16】王仕锐:互联网如何帮助医生多点执业


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关键词:
互联网,王仕锐,医联,诊所,医疗

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