【医管痛点系列十六】医院采购成本居高不下，谁之过？

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经营医院，无非开源节流产生利润，采购便是节流中重要一环。如果说医生赚的钱包含了营销与运营的各项成本，那么采购是直接省钱，所以有人说，采购省一元，相当于医生挣十元。可见成本控制的重要性。本文除了对采购当中的权力寻租现象提出解决思路以外，还会梳理整体采购体系的建构，为医院管理者提供参考。

一、制定采购计划

凡事预则立，不预则废，完善采购计划是降低采购成本的第一步。

1、了解需求

采购人员一定要多下科室。

医疗是高技术壁垒业务，那么涉及到相关设备与耗材时，需求科室必须明确提出采购要求，想要实现什么功能，需要什么规格，要在采购申请单上标明，对于大型设备，应提供专家协助把关，避免采购人员出现需求误读。

如果采购需求申报体系过于垂直，层级过多，科室提出的采购需求就可能逐级放大，到采购人员那里，就会出现虚假需求，导致采购的货品过多。美国著名供应链管理专家 HauL.Lee把这种现象称为“牛鞭效应”，也称为需求放大效应。

只有清楚各部门的需求，我们才能够清楚哪些急，哪些缓，哪些有时间进行多轮价格谈判获得溢价权，哪些高价也要赶紧拿到货品以免影响医院关键业务，哪些可以集中采购，哪些可以做联合采购等等。这就要求采购人员要多下科室，避免需求信息的扭曲。

2、做好市场研判

关注行业新闻，了解市场动态，研判货品价格的升降，提前做好备货准备。

3、成本分析与控制

分析采购成本的目的是为了揭示出成本升降的原因，考察采购成本结构，进而优化采购计划，博策医管通常会建议院方采用ABC分析法（亦称帕累托分析法）进行采购或库存分析。

ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要（A类物资），一般重要物资（B类物资）和不重要物资（C类物资）三个等级，根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。

A类物资：价值高、品种少的物资，种类占总物料种类的10%左右，而采购金额占总物料采购金额的70%左右，应当重点管理控制。将库存压缩到最低水平。

B类物资：价值较高、品种较少的物资，种类占总物料种类的20%左右，而采购金额占总物料采购金额的20%左右，应当重点管理控制。库存控制在一定范围内可严可松。

C类物资：价值较低、品种多的物资，种类占总物料种类的70%左右，而采购金额占总物料采购金额的10%左右，常规管理控制即可。制订存量管理标准，集中定量/定期补充，适合集中大量订货，以较高库存来降低订货费用。

4、选择采购方式

从控制成本的角度来讲，不建议医院采用分散采购、或分权式采购。

分散采购不利于医院提升议价能力，也是大量滋生腐败问题的一个很重要的体制性原因。分散采购，采购权不集中，监管难，虽然能摆脱对单独供应商的依赖，但它的优势完全可以通过科学的供应商管理与强化管理中枢实现，而集中采购带来的规模效应，带给价格谈判的优势是分散采购无法替代的。

如果从控制成本的角度来说，医院应尽量选择集中采购，或以集中采购为主。简单地说，采购不要零敲碎打，尽可能不单打独斗。具体地，如果是单个医院，那么建议集中各部门需求，进行杠杆式采购。如果是医疗集团，那么建议集中旗下各医院或子公司需求，医院与医疗集团亦可与同业或异业形成联盟，如果能联合其他企业，形成采购联盟，进行联合采购，那么甚至会带来更大的议价优势。

另外一点需要关注的是，医院的经营者应从大处着眼管理采购工作，进出帐都要算，即战略性采购。常规采购可能关注的是单一最低采购价格，有时候低价采购了一大批使用率很低的物资，增加了库存成本，却创造不出效益，看起来是捡了便宜，其实是吃了亏。而一些涉及到医院战略关键的物资，即使暂时价格过高，也有必要先下订单。所以我们更应关注的是最低总成本，即，算小帐更要算大帐。切不可因小失大，贻误战机。

二、供应商管理

1、建立供应商评估体系

可以成立专家评估组明确供应商与采购平台（如京东企业购、阿里巴巴1688、百度爱采购）的选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分。

通常可以采用QCDSTAP指标体系，即质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程，将供应商评估数据化，可帮助医院科学研判供应商价值。

2、收集并建立分类供应商名单

大量收集供应商名单，如药品、器械、耗材、办公、食堂采购等，搭建起供应商平台，避免紧急采购无米下锅。

3、供应商分级管理

外企往往将供应商管理称为SRM“供应商关系管理”，博策医管认为，此处的“关系”二字很重要，对待供应商，不应只重视谈判比价压价，而是应该将其视为医院的一种外部资源。

对于采购人员来说，面对供应商，识人、试人、用人，一个环节都不能少，必须时刻保持警惕，且要有风险意识，即便有稳定的合作者，也应该小批量地多尝试新的供应商产品，了解其质量、规格、交期。一旦老供应商提高价格，采购人员就有选择余地。

根据前述供应商评估体系，将供应商分为几个级别（如3-4级）。对所有供应商，胡萝卜加大棒，针对不同级别的供应商采用不同的管理办法，建立起评估、鼓励、约束和淘汰机制。级别最高的供应商，可以尝试与其建立战略伙伴关系。

三、如何设避免权力寻租

采购是一个容易产生寻租现象的部门，医院管理者应坚决避免以下现象发生：

①关键采购不按制度招标与集体讨论，擅自指定供货商。

②招标时泄露标底、暗箱操作。

③私自收折扣、回扣、礼物、宴请等。

④高估冒算，多付货款。

⑤虚报价格，挪占私分采购资金。

如何减少或避免这些现象的发生：

①建立采购分析和决策组织，分散采购的决策权限。

如建立采购询价专家小组、采购委员会等，将个人决策转化为群体决策，避免权力寻租。

②梳理采购管理架构。

首先要避免多头管理、多头采购或分散采购。这样才能做到纲举目张，监管更加容易。

其次在架构上要做好采购人员的内部牵制和权责分离控制，采购环节不相容的职务主要包括：

Ⅰ合格供应商选择和审批

Ⅱ合格供应商清单的编制、审核与使用

Ⅲ采购申请和审批

Ⅳ采购订单编制与审批

Ⅴ采购合同拟定、审核和审批

Ⅵ采购、验收与账务处理

Ⅶ采购付款申请、审批与执行

Ⅷ采购与仓库分离

原则上，采购各环节的决策、执行、监督都应分离，采购部、财务部、仓库等相关部门负责人定期对职责分离情况进行审阅，并形成相应审阅记录。

③做好制度化建设，避免寻租现象产生。

Ⅰ完善医院采购内控体系，包括：公开招标采购制度，集中采购制度，采购监督检查制度，职能分工控制制度，会审会签制度，物资定期盘点制度等。

Ⅱ安排多人共同采购。

Ⅲ关键岗位，可以考虑实行轮岗制或定期换岗。

Ⅳ同首诊负责制一样，谁采购，谁负责，对寻租行为严厉处罚。

Ⅴ有些情况可以允许采购人员如实上交回扣，冲抵采购成本。

Ⅵ做好监管，严格审批，抽查稽核采购流程、定期盘点物资与审核账目。

④做好各流程关键节点的监管。

Ⅰ通过审计督查需求计划的提报、渠道选择、价格确定、质检验收、货款支付等重点环节执行各项规章制度情况。

Ⅱ严格执行询议价程序，普通采购中，要货比三家，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信等因素基础上综合评估。大宗或关键采购，需要招标进行多家比价，并集体决策。

Ⅲ重点关注采购会审、合同会签制度。物品采购，合同签订必须经过有关部门参与，调研汇总各方意见，经高管审核。

最后博策医管需要提醒各位管理者注意的是，监管也是有成本的，过犹不及。要有风险意识，但同样不能疑邻盗斧。

四、采购人员的管理

①做好绩效体系管理

不能仅以采购成本评估采购工作水平，交期，质量等都是重要的指标，做到赏罚有据。

采购的评估通常要符合5R（适时、适质、适量、适价、适地）原则，具体地，采购部关键绩效考核指标包括但不限于：

Ⅰ采购计划完成率

Ⅱ采购订单按时完成率

Ⅲ成本降低目标达成率

Ⅳ订货差错率

Ⅴ采购质量合格率

Ⅵ供应商履约率

Ⅶ供应商开发计划完成率

Ⅷ物料异常处理及时率

……

②采购人员培训

不要忽略了采购人员的培训，谈判技巧、流程的熟悉、对采购物料的专业度都会影响采购成本。

本文只是针对采购成本进行了部分梳理，实际上，与采购密切相关的，如库存管理等，也是重要的成本，定期盘点，定期稽核，对账查账，都是成本控制的重要环节。

下期内容预告：「医管痛点系列十七」与公立医院相比，为啥民营医院收住院率上不来？