【医管痛点系列十六】医院采购成本居高不下,谁之过?

2021
03/15

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博策医管
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不要忽略了采购人员的培训,谈判技巧、流程的熟悉、对采购物料的专业度都会影响采购成本。


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经营医院,无非开源节流产生利润,采购便是节流中重要一环。如果说医生赚的钱包含了营销与运营的各项成本,那么采购是直接省钱,所以有人说,采购省一元,相当于医生挣十元。可见成本控制的重要性。本文除了对采购当中的权力寻租现象提出解决思路以外,还会梳理整体采购体系的建构,为医院管理者提供参考。

一、制定采购计划

凡事预则立,不预则废,完善采购计划是降低采购成本的第一步。

1、了解需求

采购人员一定要多下科室。

医疗是高技术壁垒业务,那么涉及到相关设备与耗材时,需求科室必须明确提出采购要求,想要实现什么功能,需要什么规格,要在采购申请单上标明,对于大型设备,应提供专家协助把关,避免采购人员出现需求误读。

如果采购需求申报体系过于垂直,层级过多,科室提出的采购需求就可能逐级放大,到采购人员那里,就会出现虚假需求,导致采购的货品过多。美国著名供应链管理专家 HauL.Lee把这种现象称为“牛鞭效应”,也称为需求放大效应。

只有清楚各部门的需求,我们才能够清楚哪些急,哪些缓,哪些有时间进行多轮价格谈判获得溢价权,哪些高价也要赶紧拿到货品以免影响医院关键业务,哪些可以集中采购,哪些可以做联合采购等等。这就要求采购人员要多下科室,避免需求信息的扭曲。


2、做好市场研判

关注行业新闻,了解市场动态,研判货品价格的升降,提前做好备货准备。

3、成本分析与控制

分析采购成本的目的是为了揭示出成本升降的原因,考察采购成本结构,进而优化采购计划,博策医管通常会建议院方采用ABC分析法(亦称帕累托分析法)进行采购或库存分析。

ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要(A类物资),一般重要物资(B类物资)和不重要物资(C类物资)三个等级,根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。

A类物资:价值高、品种少的物资,种类占总物料种类的10%左右,而采购金额占总物料采购金额的70%左右,应当重点管理控制。将库存压缩到最低水平。

B类物资:价值较高、品种较少的物资,种类占总物料种类的20%左右,而采购金额占总物料采购金额的20%左右,应当重点管理控制。库存控制在一定范围内可严可松。

C类物资:价值较低、品种多的物资,种类占总物料种类的70%左右,而采购金额占总物料采购金额的10%左右,常规管理控制即可。制订存量管理标准,集中定量/定期补充,适合集中大量订货,以较高库存来降低订货费用。

4、选择采购方式

从控制成本的角度来讲,不建议医院采用分散采购、或分权式采购。

分散采购不利于医院提升议价能力,也是大量滋生腐败问题的一个很重要的体制性原因。分散采购,采购权不集中,监管难,虽然能摆脱对单独供应商的依赖,但它的优势完全可以通过科学的供应商管理与强化管理中枢实现,而集中采购带来的规模效应,带给价格谈判的优势是分散采购无法替代的。

如果从控制成本的角度来说,医院应尽量选择集中采购,或以集中采购为主。简单地说,采购不要零敲碎打,尽可能不单打独斗。具体地,如果是单个医院,那么建议集中各部门需求,进行杠杆式采购。如果是医疗集团,那么建议集中旗下各医院或子公司需求,医院与医疗集团亦可与同业或异业形成联盟,如果能联合其他企业,形成采购联盟,进行联合采购,那么甚至会带来更大的议价优势。

另外一点需要关注的是,医院的经营者应从大处着眼管理采购工作,进出帐都要算,即战略性采购。常规采购可能关注的是单一最低采购价格,有时候低价采购了一大批使用率很低的物资,增加了库存成本,却创造不出效益,看起来是捡了便宜,其实是吃了亏。而一些涉及到医院战略关键的物资,即使暂时价格过高,也有必要先下订单。所以我们更应关注的是最低总成本,即,算小帐更要算大帐。切不可因小失大,贻误战机。

二、供应商管理

1、建立供应商评估体系

可以成立专家评估组明确供应商与采购平台(如京东企业购、阿里巴巴1688、百度爱采购)的选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分。

通常可以采用QCDSTAP指标体系,即质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程,将供应商评估数据化,可帮助医院科学研判供应商价值。

2、收集并建立分类供应商名单

大量收集供应商名单,如药品、器械、耗材、办公、食堂采购等,搭建起供应商平台,避免紧急采购无米下锅。

3、供应商分级管理

外企往往将供应商管理称为SRM“供应商关系管理”,博策医管认为,此处的“关系”二字很重要,对待供应商,不应只重视谈判比价压价,而是应该将其视为医院的一种外部资源。

对于采购人员来说,面对供应商,识人、试人、用人,一个环节都不能少,必须时刻保持警惕,且要有风险意识,即便有稳定的合作者,也应该小批量地多尝试新的供应商产品,了解其质量、规格、交期。一旦老供应商提高价格,采购人员就有选择余地。

根据前述供应商评估体系,将供应商分为几个级别(如3-4级)。对所有供应商,胡萝卜加大棒,针对不同级别的供应商采用不同的管理办法,建立起评估、鼓励、约束和淘汰机制。级别最高的供应商,可以尝试与其建立战略伙伴关系。

三、如何设避免权力寻租

采购是一个容易产生寻租现象的部门,医院管理者应坚决避免以下现象发生:

①关键采购不按制度招标与集体讨论,擅自指定供货商。

②招标时泄露标底、暗箱操作。

③私自收折扣、回扣、礼物、宴请等。

④高估冒算,多付货款。

⑤虚报价格,挪占私分采购资金。

如何减少或避免这些现象的发生:

①建立采购分析和决策组织,分散采购的决策权限。

如建立采购询价专家小组、采购委员会等,将个人决策转化为群体决策,避免权力寻租。

②梳理采购管理架构。

首先要避免多头管理、多头采购或分散采购。这样才能做到纲举目张,监管更加容易。

其次在架构上要做好采购人员的内部牵制和权责分离控制,采购环节不相容的职务主要包括:

Ⅰ合格供应商选择和审批

Ⅱ合格供应商清单的编制、审核与使用

Ⅲ采购申请和审批

Ⅳ采购订单编制与审批

Ⅴ采购合同拟定、审核和审批

Ⅵ采购、验收与账务处理

Ⅶ采购付款申请、审批与执行

Ⅷ采购与仓库分离

原则上,采购各环节的决策、执行、监督都应分离,采购部、财务部、仓库等相关部门负责人定期对职责分离情况进行审阅,并形成相应审阅记录。

③做好制度化建设,避免寻租现象产生。

Ⅰ完善医院采购内控体系,包括:公开招标采购制度,集中采购制度,采购监督检查制度,职能分工控制制度,会审会签制度,物资定期盘点制度等。

Ⅱ安排多人共同采购。

Ⅲ关键岗位,可以考虑实行轮岗制或定期换岗。

Ⅳ同首诊负责制一样,谁采购,谁负责,对寻租行为严厉处罚。

Ⅴ有些情况可以允许采购人员如实上交回扣,冲抵采购成本。

Ⅵ做好监管,严格审批,抽查稽核采购流程、定期盘点物资与审核账目。

④做好各流程关键节点的监管。

Ⅰ通过审计督查需求计划的提报、渠道选择、价格确定、质检验收、货款支付等重点环节执行各项规章制度情况。

Ⅱ严格执行询议价程序,普通采购中,要货比三家,在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信等因素基础上综合评估。大宗或关键采购,需要招标进行多家比价,并集体决策。

Ⅲ重点关注采购会审、合同会签制度。物品采购,合同签订必须经过有关部门参与,调研汇总各方意见,经高管审核。

最后博策医管需要提醒各位管理者注意的是,监管也是有成本的,过犹不及。要有风险意识,但同样不能疑邻盗斧。

四、采购人员的管理

①做好绩效体系管理

不能仅以采购成本评估采购工作水平,交期,质量等都是重要的指标,做到赏罚有据。

采购的评估通常要符合5R(适时、适质、适量、适价、适地)原则,具体地,采购部关键绩效考核指标包括但不限于:

Ⅰ采购计划完成率

Ⅱ采购订单按时完成率

Ⅲ成本降低目标达成率

Ⅳ订货差错率

Ⅴ采购质量合格率

Ⅵ供应商履约率

Ⅶ供应商开发计划完成率

Ⅷ物料异常处理及时率

……

②采购人员培训

不要忽略了采购人员的培训,谈判技巧、流程的熟悉、对采购物料的专业度都会影响采购成本。

本文只是针对采购成本进行了部分梳理,实际上,与采购密切相关的,如库存管理等,也是重要的成本,定期盘点,定期稽核,对账查账,都是成本控制的重要环节。

下期内容预告:「医管痛点系列十七」与公立医院相比,为啥民营医院收住院率上不来?



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关键词:
供应商,医管,医院,采购,物资,管理,价格,制度

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